Utilisons l'intelligence...  5 pages

Deligny J-L., L'administration du futur, Eyrolles, Paris, 1990, 243 p.
Deligny J-L., Le Fonctionnaire du futur, Eyrolles, Paris, 1991, 233 p.

  «Un immense gisement de productivité

• La société industrielle est basée sur la division du travail : d'un coté, ceux qui commandent, de l'autre, ceux qui exécutent. Seuls les premiers ont le droit de penser, les autres n'en ont pas la capacité - et s'ils l'ont, ce n'est pas leur rôle ; pire, ce serait dangereux !
  • L'administration offre une caricature de ce monde taylorien et la classification des emplois en catégories reflète ce mode de pensée.
    • Or, le niveau des études ne cesse de monter ; les concours administratifs ont de très nombreux candidats ; des diplômés occupent des emplois subalternes, faute de trouver un emploi de leur qualification.
• Dans leur vie privée,
  • les gens sont surinformés par des médias omniprésents ;
  • ils prennent de plus en plus de responsabilités dans les associations, les clubs sportifs, les syndicats ;
  • ils consacrent leurs loisirs aux voyages, à la culture, à la création artistique ; l'informatique et la télématique ont envahi les foyers.
  • "À la maison, les gens sont intelligents de six heures du soir à neuf heures du matin : ils gèrent leur budget, élèvent leurs enfants. Comment peut-on continuer à leur demander de devenir idiots de neuf à dix-huit heures ?" Hervé Serieyx
• Peut-on laisser en friche un tel gisement de créativité et de productivité ? Peut-on accepter que des gens hypermotivés dans leur vie personnelle en soient réduits a subir passivement le mortel ennui de leur vie professionnelle ? Alors qu'ils sont presque tous prêts à donner le meilleur d'eux-mêmes, pourvu qu'on leur en donne l'occasion...
  • Ce gisement inexploité d'intelligence et de motivation, c'est à nous, cadres et dirigeants, de le défricher et d'en faire bénéficier la collectivité publique qui nous emploie. Quoi qu'il nous en coûte (et ce n'est pas facile), remettons en cause l'ordre établi. Acceptons une fois pour toutes que l'imagination et l'innovation viennent d'abord de la base : il nous appartient d'en favoriser l'expression.
  • "Il ne peut y avoir d'innovation sans motivation, ni de motivation sans possibilité d'innovation" DDE Haute Savoie.
• La compétition internationale dans laquelle nous sommes ne nous laisse guère le choix :
  • ou bien nous saurons mobiliser l'intelligence de tout notre personnel, et nous avons une chance de survivre ;
  • ou bien nous ne pourrons (ou ne voudrons) pas le faire, et nous nous laisserons supplanter par des concurrents plus avisés.
    • "Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est si compliqué, si difficile et la survie d'une firme si problématique, dans un environnement dangereux, inattendu et compétitif, qu'une entreprise doit chaque jour mobiliser l'intelligence de tous pour avoir une chance de s'en tirer. (...) Vos patrons, sociaux, souvent gens de bonne volonté, croient qu'il faut défendre l'homme dans l'entreprise, Réalistes, nous pensons, à l'inverse, qu'il faut défendre l'entreprise par les hommes et que celle-ci leur rendra au centuple ce qu'ils auront donné. Ce faisant, nous finissons par être plus sociaux que vous." (Konosuke Matshushita.)
• Ayons le courage de rompre avec des décennies de taylorisme, de renverser la pyramide, d'établir de nouvelles relations sociales, de redistribuer et de déconcentrer les responsabilités.
  • "Il faut se doter d'un modèle d'organisation dans lequel chacun participe le plus possible aux décisions qui le concernent. Les entreprises doivent passer d'un système pyramidal à des systèmes moléculaires avec interactions. (...) Dans le modèle tayloriste on demandait aux salariés de réagir automatiquement à des événements prévisibles. Aujourd'hui on leur demande de réagir intelligemment à des événements imprévus. L'automatique, c'est la machine qui le fait (...) Mais, pour y répondre, les salariés doivent être à la fois très bien formés et très informés." (Cendra Vernax, dans "Le moniteur des Travaux publics" 21/04/89
• Nous heurtons ainsi les habitudes culturelles de nos organisations.
  • Sachons vaincre les réticences de nos collaborateurs jusqu'alors plus enclins à se taire qu'à s'exprimer librement.
  • Osons contrer nos supérieurs lorsqu'ils confondent autorité et autocratie.

  La pesanteur de la hiérarchie

• Le poids excessif de la hiérarchie, les abus des "petits chefs", l'autoritarisme des "grands chefs", ne sont certes pas l'apanage des administrations.
  • Mais le blocage des perspectives de carrière et l'absence de réelles responsabilités les rendent encore plus odieux que dans le secteur privé.
  • Le personnel exige, à juste titre, respect et considération : établissons avec nos collaborateurs des relations de réciprocité et accordons-leur les marges d'autonomie auxquelles leur compétence et leur professionnalisme leur permettent de prétendre.
    • "Les ouvriers de Peugeot ne supportent plus que les cadres de l'usine les contraignent à "fermer leurs gueules". Les gendarmes se plaignent des abus de la hiérarchie, les infirmières exigent plus de considération de la part des médecins. (...) Aujourd'hui, ils veulent non seulement gagner plus, mais être respectés par leurs supérieurs. (...) Chacun estime avoir pris suffisamment d'initiatives pour ne plus être traité comme un enfant en bas âge. On ne fait plus marcher les gars à la baguette, mais à la motivation. Normal, puisque on leur demande sans cesse davantage : de s'investir dans leur travail, de se former aux nouvelles technologies, d'être plus mobiles, de se recycler dans une autre spécialité." (Catherine Sales "La France des petits chefs" L'Événement du jeudi 18/10/89).

  Le bâillonnement des intelligences

• Tout fonctionnaire, comme tout salarié, doit jouir de la liberté d'expression et de proposition dans l'exercice de ses fonctions, en contrepartie de son obligation d'obéissance.
  • Ce n'est pas toujours le cas : la hiérarchie traditionnelle favorise le fonctionnaire servile qui lui soumet les décisions qu'elle espère; elle muselle le fonctionnaire honnête qui pose intelligemment les vrais problèmes et propose sans autocensure tout le champ des solutions possibles. C'est là une source de frustration et de démotivation particulièrement désespérante pour ceux-là mêmes qui pourraient le mieux contribuer à la modernisation de leur service.
  • "Nous acceptons d'être moins payés que dans le privé, mais à condition d'exercer librement notre métier, de pouvoir nous exprimer, prendre des responsabilités, des initiatives... Si on veut moderniser l'Administration, nous sommes prêts. Mais alors qu'on nous en laisse la possibilité !"
  • "On nous demande un travail de routine uniquement. On ne fait pas du tout appel à nos capacités intellectuelles, Ou nous demande de travailler, de faire ce qu'il y a à faire , et c'est tout. Aucune initiative, aucune responsabilité" (Une employée de la sécurité sociale)"
  • " Les infirmières se sentent exclues des lieux de pouvoir et d'organisation" (Rapport de la commission nationale des infirmières.)
  • "Au bout d'un moment, on a dit : stop ! Nous ne pouvons pas travailler sans comprendre ! ( ..) on voudrait savoir ce qu'on fait. " (Des infirmières sans surveillante, L'Événement du jeudi 25/10/89).
  • "Les gens qui prennent des initiatives le font clandestinement, au noir : ils ont peur de ne pas être couverts par leurs supérieurs. Et le gâchis des hommes est inimaginable. La fonction publique ne fait pas confiance à son personnel. Tous les dossiers remontent jusqu'au sommet de la hiérarchie. Ce qui fait que les cadres ont des tâches pauvres, et que le personnel, qui se sent méprisé, ne se défonce pas." (Hervé Serieyx).

  Mobiliser les hommes pour réussir

• Satisfaction et motivation
  • "Une politique sociale qui ne viserait qu'à compléter les acquis, n'accroîtrait pas forcément la satisfaction du personnel et surtout sa motivation profonde. Cette situation est frustrante pour le gestionnaire qui constate l'inefficacité d'une dépense sociale, mais se voit contraint de la maintenir, faute de quoi l'insatisfaction rejoindra la démotivation" (Michel Rocard, Discours devant les clubs "Convaincre")
  • Dans la fonction publique, la motivation s'accroît avec l'âge : les postes les plus valorisantes sont souvent obtenus en fin de carrière par promotion interne.
    • Comment, dans ces conditions, motiver les plus jeunes, ceux qui constituent en fait les forces vives de l'administration ?
• Mentalités et comportements
  • La mobilisation des hommes nécessite de bien connaître leurs mentalités et leurs comportements, très variables d'une organisation à l'autre et au sein d'une même organisation.
  • Luc Dumont distingue neuf catégories de comportements chez les fonctionnaires
    • 1 - Les "positifs" sont des optimistes, contents de leur sort (y compris de leur rémunération et de leur avancement) ; attachés au respect des principes du service public à la grandeur et aux servitudes de leurs fonctions, ils sont fiers d'accomplir leurs tâches ;
    • 2 - Les '"protectionnistes" sont très sensibles aux conditions matérielles (congés, horaires, sécurité de l'emploi) et ne manifestent que peu d'intérêt aux tâches à effectuer et à la notion de service public: décidés à se laisser vivre, ils dissimulent sous une tranquillité apparente une certaine désillusion.
    • 3 - Les "négatifs" sont complètement désabusés, démotivés et découragés par la fonction publique ; ils ne trouvent aucun motif de satisfaction ni d'intérêt dans leur poste qu'ils considèrent comme purement alimentaire.
    • 4 - Les "carriéristes" n'ont qu'un objectif, réussir et profiter des garanties offertes et des possibilités d'avancement : attachés à la sécurité de l'emploi, ils n'aiment pas le risque ; égoïstes et méprisants, ils ont souvent de bons résultats, mais donnent une mauvaise image de la fonction publique.
    • 5 - Les "intrapreneurs" sont dynamiques, offensifs, bien dans leur peau et cherchent à se réaliser en investissant beaucoup dans leur métier ; mus par une vraie vocation, , ils se battent pour le service public avec une approche voisine de celle du secteur privé ; ils peuvent être déçus si leur fougue n'est pas reconnue par le salaire et par l'avancement.
    • 6 - Les "public-relations" sont des propagandistes de la fonction publique au service de leur vocation et de leurs idées ; peu satisfaits par le quotidien, ils s'emploient, par leurs efforts personnels et leur abnégation, à démontrer l'efficacité de leur administration.
    • 7 - Les "introvertis", plutôt passifs, ne manifestent qu'un faible intérêt pour le service public ; ils ne recherchent ni le risque, ni le changement et adoptent un profil bas, couleur de muraille"; leur objectif est de progresser à l'ancienneté.
    • 8 - Les "publiquistes" ; amoureux déçus de leurs fonctions, manifestent une certaine désinvolture et une grande indifférence, sauf à l'égard du service public et de son image, ils n'attachent pas d'importance aux conditions matérielles.
    • 9 - Les "polarisés" totalement focalisés sur leur travail et indifférents au monde extérieur ils sont insensibles aux résultats matériels (rémunération, carrière) et aux avantages acquis.
  • Posons nous quatre questions :
    • Qu'avons nous à partager avec nos collaborateurs ?
    • Comment les intéresser à la réussite de nos objectifs ?
    • Comment et quand les encourager dans la voie du succès ?
    • Quels nouveaux défis leur proposer pour les inciter a se dépasser ?
  • Hervé Serieyx propose cinq axes de réflexion pour mobiliser le personnel des entreprises qui semblent tout à fait applicables aux fonctionnaires :
    • 1 - Finaliser l'entreprise. Créons notre futur. On ne peut plus se contenter du chevaucher des tendances.
    • 2- Mailler l'entreprise avec son environnement. Dans un environnement hostile, on ne peut plus rester seul ; il faut développer des stratégies d'alliance (...).
    • 3 - Substituer aux relations verticales des relations transversales (...). Chaque service doit être le client et le fournisseur des autres (...)
    • 4 - Valoriser. Passer d'une logique de l'obéissance à une logique de la responsabilité. On à besoin de mecs debout.
    • 5 - Reconnaître le potentiel de chacun. Avant, on gérait la docilité des salariés. Aujourd'hui, on doit gérer leur potentiel.
• Revaloriser la fonction personnel
  • L'efficacité des services dépend directement de la "motivation du personnel" et le degré de motivation du personnel est lié a la perception qu'il a de la structure. Plus une structure paraît dynamique et efficace plus il est satisfaisant d'y travailler.
  • La fonction personnel répond aux objectifs :
    • assurer l'efficacité du service public par une gestion souple valorisant les compétences chacun ;
    • prendre en compte les aspirations collectives et individuelles des agents en leur permettant de trouver dans leur travail des motifs de satisfaction professionnelle et personnelle. (.../...)
• Décloisonnement et collégialité.
  • Les échanges entre services sont plus hiérarchiques que collégiaux; ils s'expriment le plus souvent en termes de pouvoir, de domination et de dépendance (.../ ...) domination des services "riches" sur les services "pauvres" ; domination des services généraux, gestionnaires du personnel et des moyens de fonctionnement sur les services opérationnels...
  • Cette "hyperstratification" de l'administration est fondamentalement malsaine.
    • Si encore la hiérarchie des pouvoirs coïncidait avec celle des compétences...mais ce n'est pas toujours le cas.
      • Bien des dysfonctionnements administratifs viennent de l'usurpation de certaines responsabilités par des personnages non qualifiés, mais d'un rang supérieur à ceux qui seraient mieux à même de les exercer. Ce n'est plus tolérable. Pour réaliser de grands projets (et le renouveau du service public en est un), sachons substituer la hiérarchie des compétences à celle des pouvoirs.
  • Forgeons de nouvelles structures, de nouvelles méthodes de travail. de nouvelles relations humaines. (.../...)»

   28 septembre 1996
  Dr Lucien Mias
  
  

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