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Attitudes,
comportements,
management
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ATTITUDES ET
COMPORTEMENTS
- Des attitudes
découlent des comportements.
- Les attitudes sont des présupposés
(des façon de sentir, des modalités d'analyse de
situation) fonctions de notre passé : formées
entre la naissance et quinze ans, les attitudes sont tributaires de ce
dont nous a imprégné le milieu familial,
scolaire, social et l'explication religieuse du monde.
- En fin
d'adolescence nous ne sommes que "tous les autres" : une somme
d'idées reçues (archétypes et
stéréotypes) d'us et de coutumes qui
prédisposent la forme que prendra notre action.
- Archétype : modèle philosophique transmis
de génération en génération
: en occident, ils découlent
de la civilisation judéo chrétienne.
- Stéréotype, on dit aussi "cliché" :
- pour les
anglais, tous les français portent un béret
basque et un pain ;
- pour les
français, tous les anglais sont roux.
- Ce n'est
pas notre attitude qui sera ressentie, perçue par les autres
mais le comportement en
découlant (paroles et actes).
- Le comportement
a un impact sur les autres car il entraîne leur
réaction.
- Tous les
mammifères ont des attitudes-comportements
programmés, fonction de l'inné et de l'acquis
dans la première année de vie.
- Ce qui donne un
avantage spécifique à l'espèce
humaine, c'est la possibilité d'adaptation des comportements
durant toute la vie,
grâce à son cortex cérébral
: l'apprentissage d'un nouveau comportement en présence
d'une situation donnée, est susceptible de modifier
l'attitude ultérieure face à un
événement semblable, tout au long de la vie.
- Cela donne
l'expérience :
senti et mémoire.
- A opposer
à la routine: attitude et habitude.
MATURITÉ DES
COMPORTEMENTS
- Tout
comportement comporte deux niveaux :
- l'exécution
des taches définies, le "faire" (qui, quand, comment, où)
- la relation (écoute, encouragement,
facilitation, soutien sociaux émotionnel).
- Il est
évident qu'une débutante a besoin pour apprendre
de recevoir des informations sur la tâche à
réaliser.
- Par contre une
personne compétente et confirmée, a besoin pour
progresser de communiquer à double sens, de recevoir un
soutien d'adaptation de la part des autres. Elle ressentirait mal qu'on
lui détaille les gestes techniques, alors qu'elle
appréciera qu'on lui donne les trucs et astuces du service.
- Les
comportements sont dépendants du degré de
maturité.
- Dans la
façon d'accomplir une activité donnée,
cette maturité est fonction de la compétence et de la motivation :
- la
compétence englobe les connaissances (savoirs) et l'habileté acquise par
expérience
(savoir-faire); Sans
compétence démontrée il n'y a que des
potentialités ;
- la motivation se
rapporte à la confiance,
l'engagement et l'implication personnelle (savoir percevoir, savoir-être). Sans motivation il n'y a que des intentions
sans action. Les deux
forment un système interactif, l'un affectant l'autre
directement.
- Il existe plusieurs échelles de niveau de
maturité
qui incluent les notions de compétence et de motivation.
- L'incompétent
non motivé et craintif est à orienter vers une autre
voie.
- À
l'incompétent motivé ou débutant
craintif, il
faut d'évidence tout apporter : définir
le rôle, centrer sur la tâche et ses
modalités d'exécution.
- Il faut
être directif (verbes d'action : diriger,
guider, indiquer, affirmer)
- Le
compétent motivé mais craintif (peur de faire des erreurs)
mérite d'être guidé, soutenu pour
arriver à un niveau supérieur.
- Il faut
être persuasif (verbes d'action : persuader,
expliquer, clarifier, vendre) et concertatif (partager les décisions de
choix) pour qu'il se sente concerné.
- Le
compétent motivé, capable et confiant, est un
générateur d'initiatives.
- On peut lui
passer le ballon et le laisser développer son jeu ("je").
- Si son
expérience sur un sujet précis devient
supérieure, il convient de le reconnaître. Sa
position de leader pour ce sujet, nécessite qu'on soit délégatif (verbes d'action :
transférer, observer, réguler) et toujours
concertatif.
- Si on confie une tâche au dessus de ses moyens
à quelqu'un il sera mis en situation d'échec potentiel, par saut aventureux
d'étapes d'apprentissage.
- Toutefois pour
un développement personnel il ne faut pas non plus rester
sur des acquis d'habitudes : l'effort est
nécessaire pour pouvoir progresser ; la
réussite aussi.
- Le
rôle d'un responsable à quelque niveau que ce soit est de juger le degré de
maturité et le type d'aide à apporter.
- Pour les soignants
confirmés qui "arrivent", conseils, encouragements et
soutien sont nécessaires au début. Par la suite
le soignant sait s'il y a cohérence entre l'action
effectuée et ses apprentissages, ses
références, ses mémoires.
- Il faut accepter une flexibilité
d'adaptation en fonction du contexte, mais exiger une
cohérence globale en rapport avec le projet (les orientations choisies, les valeurs
définies).
- Autrement
dit : intraitable
pour les fautes contre l'esprit ; tolérant pour les
erreurs techniques.
- Mais s'il est facile
d'être tolérant (tout humain est attiré
vers son coté positif, bon) on répugne par contre
à prendre les mesures nécessaires pour que les
comportements soient en harmonie avec les valeurs.
- Certains, devant
une situation problématique, font la politique de l'autruche : la tête enfoncée dans
le sable, le problème n'existe plus.
- Cette
"courtoisie" souvent utilisée par le pouvoir de position, pour attendre le pourrissement de la situation, est une fausse amitié de
façade (l'amitié véritable, pouvoir
d'influence, amène à réguler), une non-décision hypocrite.
- Le pouvoir de
position,
celui de l'organigramme, est acquis par les titres relatifs aux savoirs
et l'expérience (savoir-faire).
- La pratique au
quotidien de ses attributs (contraintes, relations,
légitimité, récompense) modifie sa
perception par les autres.
- Le pouvoir
personnel est
la mesure de confiance ou de collaboration qu'on peut obtenir de ses
collaborateurs et de ses supérieurs d'organigramme. Il n'est
pas acquis : il se gagne. Et notamment par la
compétence, l'information, la relation, l'écoute
et l'humour (faculté de rire de soi).
- Faire
"autorité" nécessite d'avoir la somme de ces deux
pouvoirs. Ils se conditionnent l'un l'autre et influent sur la
perception globale par les autres.
- Au premier niveau de
maturité c'est le pouvoir de position qui impressionne,
influence ; à des niveaux plus
élevés de maturité c'est le pouvoir
personnel qui devient la source importante d'influence.
INFLUENCE ET
MANAGEMENT
- Influence, pour
quoi faire ?
- Pour
développer au maximum les capacités
(appelées aujourd'hui ressources) de chacun, ce qui retentit sur les
résultats. Les ressources humaines font la
différence qualitative.
- Mao Tse Tung
disait que si on donne un poisson à quelqu'un
d'affamé il ne mangera qu'un jour, alors que si on lui
apprend à pécher, cette capacité le
libérera en le rendant responsable de son alimentation :
l'autonomie et la qualité se nourrissent mutuellement.
- Présupposer
que tout individu à un potentiel de développement
est une vision positive de l'être humain. À l'expérience cette
vision est réaliste, même si le potentiel de
développement est différencié ; de
plus, elle tire tout le monde vers le haut, selon une spirale
ascendante dynamique.
- A l'inverse, le taylorisme (répétition d'une
somme de gestes identiques ; le même acte à vie)
induit une spirale descendante.
- Or, rien ne
reste stable, tout s'améliore ou empire, tout se transforme.
- L'essentiel est de
savoir où on veut aller pour prendre des risques, le
progrés se faisant par étapes avec des
tatonnements.
- Dans ce cadre,
l'échec "précoce" n'est pas une situation
d'échec mais une situation d'apprentissage qui par la suite
aboutira à une situation de réussite.
- À
condition que l'échec précoce ne soit pas
réprimandé, car sinon cela développe
un comportement négatif orienté vers
l'évitement de la punition au lieu d'un comportement positif
orienté vers la réalisation de l'objectif.
- Les jeunes
soignants, sans "routine institutionnelle", adhèrent souvent
à un tel mode de fonctionnement.
- Par contre les
"anciens" doivent désapprendre des comportements d'habitudes
de gestes.
- On se
débarrasse lentement d'habitudes consolidées et
cela demande plus d'effort et de temps : un travail routinier dans
lequel on se complaît est une hypothèque sur
l'avenir. Car on ne cultive pas dans ce cas l'aptitude d'adaptation du
comportement en fonction de la perception.
- Il faut
régulièrement être en état de "veille technologique" pour voir comment on pourrait
améliorer un type de comportement (qualité
réelle) ; demander des audits (rapport entre qualité
réelle et qualité promise), évaluer le degré de
satisfaction des usager-clients (qualité
perçue)
- Un management
participatif implique quatre présences :
- attention
à soi et à l'autre,
- confiance dans nos
capacités à poser et résoudre les
problèmes de la vie solidaire,
- engagement
véritable dans le processus de changement choisi et
flexible,
- et, toujours, le
sens du service et du bien commun.
- Que ce soit dans la
famille, dans un club, une association, une équipe, une
entrepriseÉ on est "avec les autres" pour
réaliser quelque chose. On a un projet.
- Celui-ci demande de définir une organisation avec des
objectifs organisationnels.
- Une fois les
préalables définis celui qui à en
charge la responsabilité d'un objectif, doit orienter les
efforts de tous dans une direction qui bénéficie
à chacun et au groupe tout entier. Il ne s'agit pas de
manipuler pour un usage personnel, mais il ne s'agit pas non plus de
rester assis et d'attendre les résultats.
- Il faut
prévoir ce qui devrait arriver, prévoir la
manière de le faire arriver et prendre les mesures
à cet effet : définir les
rôles et orienter les comportements afin d'obtenir une
efficacité.
- Lorsqu'une
organisation se met en place, si le projet et les objectifs sont
définis en commun ils servent de cadre de
référence connu.
- Lorsqu'une
organisation est en place, l'arrivée de nouveaux
intervenants pose le problème de leur
intégration. Et dans ce cadre la qualité de
l'accueil est primordiale : il doit tenir compte du niveau de
maturité, des attitudes face au projet et expliquer les
attendus des comportements.
13 mai 1998