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Plein cadre... sur le cadre de santé images/logoPdf8k.jpg34  pages
trait fruits

Sommaire
I - Bref recueil de données issues de l'environnement actuel 
L'environnement hospitalier et ce qu'il met en jeu, en "je"
II - Réponse aux données de l'environnement
Enjeu n° 1 : la gestion Évaluer son service
L'entretien d'évaluation
Afficher les critères de la notation
Visites du service par la direction
La rotation des brèhls
Enjeu n° 2 : la délégation
La délégation et le management participatif
Aiguillonner l'esprit d'innovation et de créativité
Enjeu n° 3 : la qualité
La démarche qualité
Enjeu n° 4 : la communication
Communication écrite
Communication orale
Enjeu initial :La formation du cadre au management
I - Bref recueil de données
sur l'environnement du cadre hospitalier  
Le retour de l'économique, oublié durant les "trente glorieuses"
L'augmentation régulière des dépenses de santé pendant "les trente glorieuses" années d'après guerre a pu faire croire que l'hôpital échappait aux lois économiques.
La dotation globale, la réduction du nombre de lits, ont ramené l'économique dans la gestion : les administratifs refont plusieurs fois leurs comptes de points ISA, et les médecins, tout en maugréant, alimentent le PMSI. Ni la tutelle ni l'établissement ne peuvent distribuer des ressources qu'ils ne possèdent pas...
D'autant qu'il n'est pas démontré qu'une augmentation des dépenses médicales entraînerait une amélioration des indicateurs de santé. Des investissements collectifs autres peuvent être plus producteurs de santé. Tels, par exemple, que la lutte contre le chômage ou la compensation des situations d'exclusion.
« Si notre santé est parmi les plus chères, il lui reste à faire la preuve qu'elle est parmi les meilleures. » (J.-C. Stéphan, 1983.)
 
La France ne bénéficie ni d'une solide culture économique comme l'Allemagne, ni d'une solide culture de santé publique comme les pays anglo-saxons. Elle est attachée à une perspective de solidarité (financée collectivement par la Sécurité sociale), au maintien du lien médecin-malade, à l'approche curative plutôt que préventive et à la fascination de la prouesse technique.
« Les gains de productivité potentiels sont considérables mais la rigidité des structures, des comportements et des mentalités freine leur émergence. » Claude Évin
Ce qui est en jeu : la gestion 
Le changement des soignants : l'épanouissement des personnalités
Dans l'administration comme dans les entreprises, le niveau de formation initiale s'est considérablement élevé depuis la dernière guerre mondiale. On sait en effet, grâce aux tests réalisés depuis 1954 par l'Armée sur les jeunes conscrits, que le niveau de formation s'élève de manière continue, contrairement aux idées reçues sur la qualité de l'enseignement. En outre les nouvelles technologies allègent ou suppriment les tâches fastidieuses.
Cette hausse du niveau d'éducation a deux conséquences fondamentales sur l'organisation du travail : d'une part, le personnel supporte désormais très mal de se voir confier des tâches d'exécution sans intérêt, ni responsabilité ("à la maison ils font des choses intelligentes et au travail on leur demande d'être cons") ; il est improductif de se priver d'une source inestimable d'intelligence et de créativité indispensable pour faire progresser les services.
« Les décennies de l'humain prennent la succession des décennies de la fabrication des choses ; il importe aujourd'hui de mettre l'accent sur les talents, et non sur les règlements » (L.HK Secretan,1989).
Vivre l'accomplissement de son travail, non comme une obligation pour survivre, mais comme une joie de vivre et une occasion d'épanouir sa personnalité.
La difficulté vient du fait que la culture et les structures de l'administration, encore très hiérarchiques et tayloriennes, ne sont pas propices à l'éclosion d'une meilleure répartition du travail et des responsabilités.
Comment combler ce fossé qui existe aujourd'hui entre une vie personnelle de plus en plus agréable et une vie professionnelle encore synonyme d'aliénation ? Comment passer du "travail-corvée" qui imprègne depuis des millénaires la culture des civilisations agricoles et industrielles, au "travail-bonheur", la clé de la réussite de la société post-industrielle ? La réponse n'est pas évidente, mais la question est "incontournable" car les conséquences s'en font sentir dans la relation de soins.
"Le développement du taylorisme et de ses applications a longtemps laissé la majeure partie des ressources humaines des entreprises en jachère. Qui s'avisait alors de considérer les salariés comme une ressource, et leur savoir-faire comme un capital ?" Michel Rocard
Ce qui est en jeu : la délégation 
Les limites du tout technologique et l'émergence du biopsychosocial
Le nombre et la variété des équipements médico-technologiques, informatiques... ont très fortement augmenté depuis deux décennies. Le modèle dominant de l'hôpital est bien la sophistication des CHU où toute relation est médiatisée par l'instrument, système où le médecin dialogue avec la maladie, et l'hôpital maladroitement avec le malade. La maladie est confisquée par la technique.
La complexification des tâches va croissant pour le personnel qui doit se familiariser avec des codes et des protocoles techniques souvent abstraits et variés. Le savoir est de plus en plus vite périmé dans ce lieu de main-d'Ïuvre, certes, mais où la maîtrise de la connaissance devient la clé du développement. La mise à jour des compétences est devenue une obligation pour l'adaptation.
Le prestige du plateau technique a créé, par comparaison, une dévalorisation des services de nursing : unité de soins de longue durée, maison de retraite et même la médecine interne.
Le personnel affecté à ces unités n'y trouve ni les investissements en matériel ni l'éloge de ses collègues car la société technicienne a laissé se dévaluer la médecine du verbe, complément indispensable de la médecine instrumentale.
Mais si on considère le SIDA, le diabète et un grand nombre de cancers, la médecine pratiquée est une médecine de soins palliatifs plutôt que curatifs.
Par opposition aux médecins orientaux qui, dans une logique du déséquilibre, considèrent toute maladie comme une rupture d'harmonie entre l'individu et son environnement, l'Occident préfère les logiques mécaniques (la lésion ou la fracture), les logiques de la dégénérescence (le vieillissement organique) ou mieux encore la logique de l'invasion : les attaques microbiennes et virales.
 
Toute explication de l'homme en souffrance -et en espérance- piétine dans une impasse tant qu'elle ne s'inscrit pas dans un modèle biopsychosocial, tant qu'elle occulte les dimensions culturelles et spirituelles de la maladie.
Ce qui est en jeu : la qualité 
Le changement des mentalités : le client remplace l'usager-patient
"Il semble que les administrations n'aient guère d'autre choix que de se transformer, face à des usagers-contribuables qui aspirent à être considérés comme des clients." Philippe Pons, le Monde, 09/12/88 
Le "patient" ne l'est plus, patient ; il choisir son lieu de soin et de ce fait n'est plus un usager d'une administration locale. Il est devenu "client" en ces temps de concurrence où l'offre dépasse la demande. Sur quoi le client évalue-t-il l'hôpital ?
Pour une majorité ce ne sera pas sur l'essentiel, c'est-à-dire sur le soin, mais sur la conformité à une attente culturelle (sur le relationnel) et sur l'apparence (les détails de la vie quotidienne).
Le "No parking, no business", credo des grandes surfaces, s'applique aussi à l'hôpital ; et le déplorer ne change rien à l'affaire !
Cela engage l'hôpital à pratiquer la qualité totale, la recherche de l'excellence dans les petites choses et d'être vigilant sur la manipulation des symboles, sur la communication, sur les dimensions de l'image de l'institution. Il ne suffit plus de savoir-faire, il faut faire-savoir.
Ce qui est en jeu : la communication 
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II - Réponse aux données de l’environnement.  Ce qui est en "je"
 
Enjeu n° 1 : la gestion
 
Seuls seront abordés les aspects souvent oubliés ou mal visualisés...

 Évaluer la compétence de votre service sur ces 12  points

   Par A - B - C - D 

1. Engagement du cadre par l'exemplarité : vision, persévérance et enthousiasme
2. Détection des changements de l'environnement grace à la fonction-vigie.
3. Analyse approfondie des options de soins
4. Les valeurs du service sont explicites, claires et crédibles.
5. L'action est prioritaire: tension commune pour obtenir des résultats
6. Développement du facteur « i » (encouragement à l'innovation et à l'initiative).
7. Recherche de l'excellence, parti pris du malade client et qualité totale.
8. Le service est une organisation qui apprend.
9. Professionnalisme développé par tous.
10. Grande capacité de résolution de problèmes et synergie dans les performances.
11. Importance accordée à la communication.
12. Pratique des évaluations. 
« La gestion du futur entre dans l'orbite du temps court, de l'état d'urgence permanent d'où la tendance de nos sociétés à s'émanciper des pesanteurs de l'héritage et à se constituer en systèmes quasiment "expérimentaux". »(G. Lipovetsky, 1987.) 
« Les hôpitaux redécouvrent la notion de "métier" au-delà de celle "d'emploi".
Un métier c'est un contenu mal défini et instable.
Un passage de "l'emploi" au "métier" correspond à un passage du travail vers l'individu...
Ce passage renouvelle les problèmes des gestionnaires qui doivent être capables :
- d'objectiver des normes qui serviront de référence dans les rapports individuels et collectifs,
- de faire coexister des normes fortes et différenciées,
- de construire de "nouveaux métiers" par recomposition à partir des métiers existants. » (A. d'Iribarne, 1989.)
Évaluer la charge en soins
Les salaires du personnel constituent environ 70 % des charges du budget du service.
Afin de pouvoir mieux répartir les ressources à l'intérieur d'un l'hôpital, il est nécessaire de connaître la charge en soins en utilisant des outils validés (PRN ou SIIPS).
Certains services n'ont pas certains jours ou semaine une activité/charge en travail justifiant le personnel alloué par habitude. En période de pénurie d'effectif il faut faire la chasse aux "flots de loisirs" et aux "oasis de tranquillité".
Les cadres sont le plus souvent enclins à écouter les doléances de leur équipe qui se plaignent toujours du manque de moyen. Opposer aux doléances les résultats des évaluation ou mesures aide a prendre la décision dans une vision globale de l'hôpital (et pas seulement du service ce qui est le cas actuellement). On est tous sur le même bateau...
L'entretien d'évaluation des agents
        Passer de la surveillance à la maîtrise. 
Nous pouvons le dissocier dans le temps des procédures de notation qui répondent à d'autres finalités. L'important est de le placer le plus près possible des échéances des objectifs fixés à nos collaborateurs (par exemple, la fin ou le début de l'année). Informons-les à l'avance de la date de ces entretiens et invitons-les à s'y préparer. 
La durée de l'entretien doit être suffisante pour permettre à chacun de s'exprimer complètement et librement. L'expérience montre qu'elle est souvent de l'ordre de deux heures (et, au minimum, d'une heure). L'entretien est personnel entre l'agent et son chef. Cependant, l'agent peut toujours obtenir un entretien complémentaire (en recours) avec le niveau immédiatement supérieur, en présence de son chef direct.
L'entretien annuel porte principalement sur les activités opérationnelles de l'agent, son comportement au sein de l'équipe et sa contribution personnelle aux résultats collectifs. Privilégions l'analyse objective des faits par rapport au jugement subjectif des valeurs. Dressons ensemble le bilan de l'année écoulée, établissons le diagnostic de la situation présente et fixons les priorités de l'année future.
Le bilan comprend l'évaluation des résultats obtenus par l'agent sur des critères qualitatifs et quantitatifs pertinents, de son comportement personnel et de son potentiel d'évolution.
  • Contractualisons les priorités sous la forme d'un plan d'actions personnelles (trois à cinq actions significatives maximum par an).
  • Donnons un sens à l'action de nos collaborateurs en leur définissant des objectifs compatibles avec leurs moyens. Fixons clairement les indicateurs de performance qui nous permettent d'en apprécier les résultats. 
  • Précisons le degré attendu de leur contribution à l'atteinte de ces objectifs pour les responsabiliser à l'intérieur d'un cadre général.
  • Analysons les causes des échecs : les échecs sont très souvent plus instructifs que les réussites. 
  • Prenons les mesures correctives qui permettront de les éviter.
Établissons à cette occasion de nouvelles relations hiérarchiques basées sur la confiance et la collaboration.
L'entretien d'évaluation est souvent mal vécu par le personnel qui adopte parfois des attitudes critiques, voire franchement hostiles à son encontre. Prenons le temps nécessaire pour en expliquer au préalable les finalités et les modalités. L'instauration d'un climat de confiance et de réciprocité est indispensable pour en assurer la réussite.
Quelques jours avant les entretiens, réunissons nos collaborateurs en groupe pour leur faire part de la manière dont nous comptons organiser les entretiens d'évaluation. Recueillons à cette occasion leurs avis et suggestions qui nous permettent de mieux adapter le cadre des entretiens aux particularités de nos unités. Rappelons le rôle de l'entretien annuel dans la gestion prévisionnelle du personnel et si c'est le cas, dans la procédure de notation.
Soulignons la dualité de son objectif : bilan de l'année écoulée - fixation des actions de l'année future.Expliquons comment nous comptons l'animer, avec quel esprit et dans quel climat.
Rappelons que l'entretien est un moyen de renforcer les relations de collaboration, d'examiner en profondeur les problèmes posés et de rechercher en commun des solutions satisfaisantes.
Notre comportement pèse très fortement sur celui de notre interlocuteur : une attitude autoritaire ou directive peut générer de la méfiance, de l'anxiété ou de l'agressivité. Une attitude de compréhension, de coopération et de soutien peut au contraire rassurer, calmer, dédramatiser.
Plusieurs types d'entretien :
- L'entretien dirigé (questions-réponses) ne laisse aucune marge d'initiative et de liberté d'expression à notre interlocuteur qui reste passif et tendu. Il n'est évidemment pas adapté à l'entretien annuel.
- L'entretien non directif lui permet de s'exprimer librement et d'approfondir lui-même son problème. Il ne permet pas d'explorer tous les points précis que nous souhaitons élucider. Réservons cette technique aux cas difficiles d'agents "mal dans leur peau" ou inadaptés à leur emploi, et qui nécessitent une réorientation.
- L'entretien guidé est une combinaison des deux techniques précédentes. Il permet d'alterner des interventions non directives avec des investigations plus précises. Ce type d'entretien s'adapte mieux aux objectifs de l'entretien annuel. Dans l'entretien guidé, nous disposons d'une véritable "boîte à outils" pour mettre à l'aise notre interlocuteur et le faire s'exprimer librement et complètement. C'est la "maïeutique", ou "art d'accoucher les esprits", pratiquée par Socrate (fils de sage-femme !).
Les questions sont ouvertes ou fermées :
- les questions fermées ont pour but d'obtenir une réponse précise ; elles limitent le champ de liberté de notre interlocuteur en le forçant à répondre par oui ou par non (questions alternatives), à choisir entre plusieurs réponses (questions à choix multiples) ou à reprendre certains éléments de la question (questions inductives) ;
- les questions ouvertes provoquent au contraire des développements plus longs et des explications plus larges. Combinons questions ouvertes et fermées pour conserver la maîtrise de l'entretien sans restreindre la liberté d'expression de notre interlocuteur.
La reformulation consiste à reprendre, avec d'autres termes et de manière plus brève, les propos de notre interlocuteur.
Cette technique facilite l'approfondissement de points important qu'il n'a fait qu'esquisser. Elle lui permet de reparcourir son cheminement de pensée et de restructurer ses idées avant de poursuivre. Par son effet-miroir, elle lui donne l'assurance que nous l'avons compris ; dans le cas contraire, elle lui permet de rectifier l'expression de sa pensée et donne une plus juste mesure à des propos peut-être excessifs.
La synthèse partielle permet de faire le point sur l'analyse d'un thème et de marquer nos points d'accord avec notre interlocuteur. Elle relance l'entretien par approfondissement du thème abordé ou, s'il est considéré comme épuisé, par passage au thème suivant.
La synthèse globale conclut l'entretien et nous permet de nous assurer de l'accord de notre interlocuteur. Si tel n'est pas le cas, il peut rectifier les erreurs de compréhension ou d'interprétation de sa pensée.
Gérons les silences qui, inévitablement, jalonnent un entretien d'une certaine durée. Ne cherchons pas à les "remplir" systématiquement : ils permettent à notre interlocuteur de réfléchir et de faire le point. Sachons cependant mettre fin à un trop long silence, inutile et anxiogène, par la relance d'une question non encore abordée.
Exactement comme la négociation, l'entretien comprend cinq phases principales, plus ou moins longues et plus ou moins ordonnées.
- La phase de contact et de montée en charge est importante pour la qualité du climat de l'entretien. Peu nous importe de ne pas aborder tout de suite l'essentiel : il s'agit de mettre en confiance notre interlocuteur et de lui démontrer qu'il peut s'exprimer librement. C'est une phase de connaissance mutuelle : ne l'escamotons pas.
- La phase de clarification permet d'entrer dans le "vif du sujet" et de constater les convergences et divergences d'opinion. Par des questions ouvertes et des reformulations fréquentes, jalonnons le sujet pour éviter tout malentendu ultérieur.
- La phase de concession est l'occasion de rapprocher des points de vue divergents et d'obtenir un consensus plus large que dans la phase précédente. Même si nous ne sommes pas complètement convaincus par les arguments de notre interlocuteur, acceptons- les sur les points que nous jugeons secondaires.
- La phase de crise n'est pas inévitable : nous pouvons converger sur un consensus total dès la phase de concession. Cependant, si nous sentons la tension monter, ne cherchons pas à éviter l'affrontement par des concessions excessives. La crise ainsi évitée éclaterait plus tard à un moment que nous n'aurions pas choisi, et ses effets seraient beaucoup plus négatifs.
Cette phase permet de "déballer" certains "non-dits" de la vie quotidienne, contenus ou refoulés souvent depuis longtemps. C'est une soupape de sécurité qui permet d'abaisser la pression et de dédramatiser. Chacun en sort un peu meurtri, mais finalement soulagé, car l'abcès est crevé.
- La phase finale de conclusion débouche normalement sur un contrat pour l'année future.
Si certains points de divergence de fond subsistent, convenons de les approfondir à une date ultérieure, après réflexion et maturation. Si par extraordinaire, nous jugeons ces divergences irrémédiables, ayons le courage d'étudier avec notre interlocuteur les conditions amiables de sa mutation à l'extérieur de notre service.
N'oublions pas de rédiger avec notre interlocuteur un bref compte-rendu manuscrit et confidentiel. Il scellera nos points d'accord (et de désaccord) et servira de base à la contractualisation des objectifs. Cependant, nous pouvons, d'un commun accord, décider de porter à la connaissance de l'échelon supérieur tout ou partie de son contenu. Ce sera le cas notamment d'éléments de synthèse non nominatifs (tels que besoins en formation, problèmes de fonctionnement, etc..) ou de certains voeux personnels (orientation professionnelle, souhait de perfectionnement, recherche de mobilité,...). 
Nous avons intérêt à rédiger pour nous-même un aide-mémoire qui nous servira dans la phase ultérieure de notation (si elle est distincte dans le temps). Pour cela, fixons a priori nos critères d'évaluation, évidemment différents selon le niveau et les fonctions de notre interlocuteur. 
Les contrats personnels
La fixation d'objectifs personnels à l'issue de l'entretien d'évaluation, résulte d'une négociation entre ce que souhaite le chef et ce que son collaborateur estime pouvoir réaliser. Cette négociation porte sur sa contribution aux objectifs du service, mais aussi sur sa juste rétribution : note, appréciation, avancement, promotion, rémunération, délégations, responsabilités, moyens,...
La passation d'un contrat personnel oblige les deux parties à formaliser leurs obligations réciproques.
Un contrat personnel, à la différence d'un contrat de service, ne porte que sur les objectifs pour lesquels l'action personnelle de l'agent est décisive. Il ne saurait donc porter sur l'accomplissement des missions qui entrent normalement dans ses attributions. 
Afficher les critères de la notation 
Un système performant de notation répond à plusieurs objectifs : sanctionner objectivement et équitablement le travail et les efforts accomplis ; évaluer le plus fidèlement possible les aptitudes professionnelles ; détecter très en amont les capacités potentielles d'évolution de carrière et ainsi contribuer à la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Il intègre les éléments recueillis au cours de l'entretien d'évaluation annuel. Mais il n'en constitue pas la seule finalité. Nous sommes tentés de les lier en raison de leur périodicité identique.
Si, par commodité, nous procédons ainsi, prenons garde à ne pas "polluer" l'entretien d'évaluation. Il doit rester très stratégique (résultats par rapport aux objectifs et fixation de nouveaux objectifs), sans accorder une importance excessive au débat sur la notation.
Pour être efficace et équitable, un système moderne de notation doit perdre le caractère d'automaticité et de rigidité des anciennes notations : pesanteur excessive de l'ancienneté (augmentation systématique) ; écrasement de l'échelle de valeur autour d'une moyenne arbitraire ; faible marge de variation d'une année sur l'autre (règle du palier).
La note, comme toute mesure, doit se recomposer chaque année à partir d'une batterie de critères pertinents et clairement affichés. Elle doit notamment donner un poids suffisant aux résultats obtenus et au gradient de progression vers les objectifs.
l - Niveau et maîtrise des connaissances en rapport avec les fonctions exercées
2 - Effort de développement personnel
3 - Exercice des responsabilités
4 - Initiatives prises et impulsions données
5 - Contribution à des actions et des réflexions à l'extérieur de son unité
   Visites du service par la direction 

  La rotation des "brèhls"  

Les agents incompétents ou paresseux entravent par leur comportement ou par leur simple présence le travail de leurs collègues. Jugés inutilisables ou irrécupérables, leurs collègues les considèrent comme des parasites. 
Que faire de ces "poids-morts" ?
Ces mules (brèhls en terme militaire) ne sont pas les personnes physiquement ou intellectuellement handicapées, que nous avons le devoir d'employer dans la mesure de nos possibilités et qui, souvent très motivés, trouvent leur place dans des emplois spécifiques à leur handicap. 
Aujourd'hui, en période de restrictions budgétaires, nous demandons à nos collaborateurs d'être efficaces, la présence d'un poids-mort devient intolérable.
L'entretien annuel est l'occasion de faire le point avec lui : trop souvent, personne ne lui a dit avant nous son avis sur sa manière de servir.
Sauf s'il s'agit d'un cas de fumiste volontaire et invétéré, cet agent n'a qu'une conscience partielle ou erronée de ses problèmes professionnels. Il attribue les insuffisances qui lui sont reprochées à la difficulté de son poste, à l'hostilité de son environnement ou l'incompréhension des chefs. L'explication qui résulte de l'entretien suffit parfois à recadrer la situation et à permettre son redémarrage sur de nouvelles bases. Malheureusement, ce n'est pas toujours le cas et l'agent ressent l'entretien comme un échec personnel, un véritable traumatisme, en dépit des précautions oratoires que nous prenons et du climat de cordialité que nous avons tenté d'instaurer.
Il s'agit de trouver une solution sur mesure et acceptable par toutes les parties prenantes : l'individu lui-même, son service actuel et son service futur. Pour cela nous devons convaincre tout l'encadrement de la véracité de ce postulat : un agent n'est pas intrinsèquement incompétent ou paresseux ; s'il l'est dans son poste actuel, c'est qu'il n'est probablement pas à sa place.
"Mettre chacun à sa place, c'est donner à chacun le métier qu'il aime : on n'aime jamais le métier qu'on fait mal."Auguste Detoeuf
D'où la nécessité de rechercher cette juste place et de faire accepter à l'ensemble de l'encadrement de le faire "tourner" dans différents postes pour des périodes de deux ou trois ans au maximum.
L'expérience montre qu'au bout de deux ou trois mouvements, il aura trouvé chaussure à son pied. Il ne sera vraisemblablement jamais un "champion" de l'action, mais il sera passé d'un stade de totale inefficacité à celui d'une efficacité relative. Ce sera là une grande victoire, pour lui-même d'abord et pour le service ensuite.
Et dans l'hypothèse, hélas parfois vérifiée, où il ne serait finalement jamais efficace, la charge de le supporter serait équitablement répartie entre les différents services. Le licenciement devrait être l'issue normale du cycle en cas d'échecs répétés. Malheureusement, dans l'administration, l'incompétence ou la paresse ne sont pas considérées comme des fautes professionnelles.
Mais même si le pourcentage de réussite n'est que médiocre, le "jeu en vaut la chandelle". Par rapport au statu quo, ce jeu n'est jamais perdant ni pour l'individu (qui sent que ses difficultés sont prises en charge et qu'il est considéré, non comme un rebut de l'organisation mais comme un individu digne d'intérêt), ni pour l'encadrement qui assume collectivement la gestion du problème posé.
À éviter à tout prix : la concentration dans un même service de tous les cas à problèmes.
 
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Enjeu n° 2 : la délégation
 
 La délégation et le management participatif
 
La délégation fait référence aux notions de pouvoir et de dépendance.
Déléguer, c'est "charger quelqu'un d'une fonction, d'une mission, en transmettant son pouvoir". Le pouvoir est la "possibilité d'agir sur quelqu'un, sur quelque chose".
Déléguer, c'est aussi "transmettre, confier une autorité, un pouvoir pour un objet déterminé."
La dépendance est le fait, pour une personne, d'être "sous l'autorité, la domination, l'emprise de quelqu'un." 
Le manque de délégation induit des effets pervers : l'exercice occulte du pouvoir du subordonné sur son chef devient vite de la manipulation.
Un simple exécutant peut facilement glisser des "peaux de bananes" sous les pas d'un supérieur trop autocratique qui ne peut être en permanence sur ses gardes. "Puisqu'il veut tout voir, tout décider lui-même, j'exécuterai bêtement ses directives ou je soumettrai à sa signature des décisions absurdes dont il supportera seul la responsabilité." 
Tout agent par son expérience, sa compétence, sa connaissance des problèmes sait bien qu'il exerce un pouvoir sur son chef. Nous déléguons parce que nos collaborateurs détiennent de fait une parcelle de notre pouvoir, et que nous devons mettre en concordance les faits et les pratiques.
Ce principe de la réciprocité du pouvoir est universel, même dans nos administrations encore très tayloriennes qui nient souvent le pouvoir du subordonné sur son supérieur.
Un esclave, bien que totalement soumis à son maître, n'en détient pas moins un certain pouvoir : le suicide ou le "maronnage" constituent des menaces de pertes financières pour un maître tenté d'abuser de son pouvoir. 
La délégation est un jeu à somme positive...
La délégation est un jeu à somme positive : chacun des protagonistes a quelque chose à gagner. La délégation améliore les performances globales et la qualité.
À l'inverse, la centralisation de la décision est un jeu à somme négative : le chef y perd en efficacité et le subordonné en motivation.
La centralisation déresponsabilise ; la délégation au contraire mobilise ceux qui en bénéficient.
Elle se traduit, pour le délégataire (celui qui reçoit la délégation) par des enjeux forts, à la fois professionnels et personnels. Elle lui permet de participer aux décisions, de partager le pouvoir avec son supérieur hiérarchique, de l'influencer ; elle le valorise au sein de l'organisation, auprès de ses collègues ; elle lui permet de se constituer un réseau de relations de niveau supérieur ; elle donne un nouvel intérêt à son travail et en rompt la monotonie ; elle lui confère le goût du risque et de l'autonomie et favorise l'épanouissement de sa créativité ; elle accroît le niveau de ses compétences et de sa qualification.
En contrepartie, le délégataire peut ressentir certains effets négatifs : le poids écrasant de ses responsabilités si les délégations sont excessives ou n'ont pas suffisamment intégré son degré de maturité ; un accroissement de ses tâches si, de son côté, il n'a pu (ou voulu) déléguer une partie de ses pouvoirs ; une certaine frustration s'il a l'impression que son supérieur lui a purement et simplement "largué" la part ingrate de ses responsabilités et ne lui reconnaît aucun droit à l'erreur ; etc...
La délégation présente un puissant intérêt peur le déléguant (celui qui délègue), s'il sait surmonter le syndrome classique de la perte de pouvoir.
Il peut dégager du temps pour des activités autres ; il valorise son propre rôle vis-à-vis de l'environnement externe ("voilà quelqu'un qui sait s'entourer de collaborateurs efficaces, qui ne s'attache pas aux détails et qui se consacre à l'essentiel, etc...") ; il dynamise son équipe et en accroît l'efficacité ; il assure un meilleur fonctionnement de son service.
En revanche, le déléguant peut éprouver certaines réticences (d'autant plus naturelles s'il est "sorti du rang" et s'il a déjà exercé les fonctions de ses collaborateurs). Outre le syndrome de la perte de pouvoir (plus imaginaire que véritable), il peut craindre de se couper des réalités du terrain et de perdre de l'information ; il peut aussi redouter l'échec de ses collaborateurs ; il peut enfin et surtout se trouver désavoué par ses propres supérieurs hiérarchiques s'ils sont restés eux-mêmes très "tayloriens". 
Quoi de plus frustrant que de déléguer ses pouvoirs à ses collaborateurs sans recevoir soi.même de larges délégations de son chef ?
Délégation et décloisonnement
L'organisation pyramidale entrave la délégation en imposant la remontée quasi systématique des décisions. L'arbitrage du chef, qui devrait rester l'exception, est la règle, même pour des décisions d'importance mineure. Les échelons "inférieurs" ont naturellement tendance à se faire "couvrir" par leurs "supérieurs". L'insuffisance des délégations privilégie les relations hiérarchiques verticales au détriment des relations collégiales horizontales ou transversales.
La délégation casse les cloisons en rendant possible les relations directes hors hiérarchie. La voie hiérarchique traditionnelle est incapable de mettre en connexion et en synergie les forces vives de la structure.
Une chance : l'organisation de l'informatique traverse en oblique tous les échelons hiérarchiques et abat des cloisons jusqu'alors étanches. Cette transversalité constitue un puissant facteur de changement managérial, qui va bien au-delà de l'amélioration des performances par les outils informatiques. Les liens qui se tissent entre les hommes à cette occasion et qui les mobilisent autour d'actions communes, sont solides et durables, même s'ils restent invisibles sur l'organigramme. L'organisation en réseau qui en résulte est nécessairement complexe à définir, mais elle obéit finalement à une logique tout aussi rigoureuse que celle des organisations tayloriennes sans en avoir la rigidité. Elle préfigure le maillage général de l'administration du futur, aux circuits ultra-courts et informels.
Il en est de même des équipes pluridisciplinaires de projets, des cercles de qualité, etc.
Déconcentration et autonomie
La déconcentration consiste à "déléguer aux représentants du gouvernement, dans les départements, le droit de prendre des décisions auparavant réservées au pouvoir central."
"Mettre en oeuvre la déconcentration, c'est faire en sorte que les décisions, dans les domaines de compétences de chacune des administrations, soient prises au plus près de ceux qu'elles concernent directement, c'est faire en sorte que les responsables administratifs disposent d'une plus grande autonomie de décisions tant sur le plan administratif que sur le plan de la gestion budgétaire. Cela passe en particulier par une déconcentration des actes de gestion des personnels et par une déconcentration de la pratique de la négociation." Circulaire Rocard
La déconcentration des décisions et l'autonomie qu'elle confère aux individus constitue un puissant ressort de motivation et de responsabilisation.
"Pour être gratifiant, un travail doit être varié, assurer une certaine autonomie, être mené de bout en bout et donner des résultats tangibles. Ces gens qui sont à moitié annihilés par l'ennui et les frustrations de longues heures de travail se réveillent vite fait lorsqu'on leur confie l'intégralité d'un travail. Alors, n'hésitez pas : mettez un tigre dans leur moteur. Mieux vaut faire travailler des champions que des zombis." Robert Townsend
 
L'autonomie pour un individu, c'est la faculté de prendre lui-même les décisions de sa compétence, dans le cadre de règles préalablement établies.
La remontée de l'information doit être laissée à l'initiative du niveau inférieur sauf exercice exceptionnel du pouvoir de niveau supérieur. 
Or tout le système administratif vise à réduire, voire à anéantir, tout degré d'initiative et d'autonomie des fonctionnaires : pesanteur des structures hiérarchiques, contrôle a priori en cascade, sanction des échecs, nivellement des rémunérations, promotions à l'ancienneté...
Cela explique sans doute l'immobilisme qui règne encore en maître dans les services publics.
Gare à ceux qui innovent, qui dérangent l'ordre établi, qui osent s'insurger contre le poids des habitudes, l'inertie des structures, la rigidité des procédures.
"Il y a un profond décalage entre l'aspiration des fonctionnaires dans leur travail et ce qu'on leur propose, ce qu'il font (...). Ils demandent de l'initiative et ils n'en ont pas (...). On ne règle pas les problèmes à coup de circulaire (...). La deuxième chose essentielle, c'est la responsabilité, et de ce point de vue-là, il faut bien voir que le système administratif fiançais doit être profondément revu de fond en comble si on veut rendre de la responsabilité aux agents (...)" Hervé de Charette
Seule une véritable délégation des décisions au bon niveau ramène à ses justes proportions la maîtrise du fonctionnement d'un service. Mais déléguer n'est pas larguer : la consistance des délégations doit être adaptée à chaque situation particulière.
Reconnaissons le droit à l'erreur à ceux à qui nous accordons notre confiance. Or, il existe souvent un fossé entre le discours de la direction sur le droit à l'erreur et les pratiques de l'encadrement.
Par ailleurs, au cours de sa carrière, un même individu ne dispose pas toujours du même degré d'autonomie, qui dépend de sa maturité dans le poste occupé ; à certains moments il a besoin de l'aide de son chef qui doit répondre à cette attente par sa disponibilité et sa compréhension ; à d'autres moments au contraire, il peut devenir complètement autonome et exercer le maximum de responsabilité.
Le principe de subsidiarité
Toutes les décisions devraient être prises par l'échelon le plus bas possible dans l'organisation. 
Affichons clairement ce principe au sein de l'équipe car il implique une rupture considérable avec des pratiques antérieures. Rendons crédible cette nouvelle pratique : ne nous fâchons pas s'il y a des "ratés" et expliquons pourquoi telle affaire aurait dû "remonter".
 
Aiguillonner l'esprit d'innovation et de créativité 
Stimuler les initiatives de progrès de la base
Le personnel constitue la principale richesse d'un service de soins. Seules, les initiatives de progrès de la base peuvent durablement faire bouger l'administration tout entière. Certes, l'impulsion peut venir d'en haut mais elle n'est pas suffisante.Comment favoriser l'expression des salariés, jusqu'ici bridée par le poids excessif de la hiérarchie ?
Il faut tout à la fois encourager l'expression de la créativité, reconnaître et valoriser son importance en associant ceux qui ont des idées à leur réalisation pratique. Il faut aussi qu'ils en reçoivent le juste salaire, non seulement par la notoriété (c'est-à-dire leur publication dans l'ensemble du service ou de l'administration et même dans la presse régionale et nationale), mais aussi par un retour tangible en termes financiers.
Or, dans l'administration il est quasiment impossible de primer des idées novatrices : il n'existe pas de "ligne budgétaire" pour cela. Sauf à prélever ces primes sur la masse globale des rémunérations annexes (donc au détriment du reste du personnel), il n'y a pas de moyen légal d'encourager les initiatives individuelles ou collectives. Pourtant les sommes en jeu sont intimes par rapport aux gains pour la collectivité.
Il faudrait créer une ligne budgétaire réservée à l'innovation et l'affecter aux idées de progrès, sur proposition d'un jury largement ouvert aux représentants du personnel et à des personnes qualifiées extérieures (représentants de la "clientèle", au sens large, des administrations).
Diffuser largement les innovations significatives
Les soignants vivent en vase clos. Ils ne connaissent pas, la plupart du temps, les expériences positives ou négatives de leurs voisins. Ils sont encore plus ignorantes des expériences étrangères.
Dans chaque domaine d'intervention des soignants, il faudrait créer ou développer les échanges d'expériences par l'instauration des "clubs" de métiers inter-hôpitaux et par la publication de sites web.
Favoriser les échanges internationaux
Facteurs d'innovation et d'émulation, les échanges internationaux font défaut sur le terrain.
Il faudrait permettre aux cadres de se déplacer à l'étranger une semaine en moyenne tous les deux ans (à condition de bien choisir les thèmes et les lieux). Ils seraient astreints à rédiger (à la japonaise...) des rapports de missions courts, clairs et constructifs sur ce qu'ils ont observé et formulant des propositions concrètes de progrès. Il serait tenu grand compte des progrès obtenus grâce à ces missions dans les déroulements de carrière. 
Mieux impliquer les agents sur les objectifs du service
Les agents sont en relation directe avec le client : ils peuvent apporter leur sensibilité particulière aux besoins de la clientèle telle qu'ils la ressentent à son contact. 
Rétribuer à leur juste prix les efforts individuels
Les possibilités d'intéressement aux résultats sont très faibles dans les administrations. Les rénumérations principales sont liées aux avancements et aux promotions, donc dans une très large part à l'ancienneté ; les rémunérations annexes sont très peu modulables (sans commune mesure avec les efforts consentis) et ne représentent généralement qu'une faible partie de la rémunération totale. L'ouverture de la fourchette de rémunération devrait permettre de rétribuer plus équitablement les résultats obtenus. Il faudrait donner la possibilité d'écarter très largement la fourchette de la modulation des primes, en fixant les limites de 0 (agents inefficaces) à 2 (agents exceptionnellement efficaces).
Polyvalence et nouveaux métiers
Les différences entre classifications s'estompent presque complètement : chacun accomplit finalement des tâches très similaires. Les différences sont fondées sur les niveaux de responsabilités et d'expérience professionnelle.
 
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Enjeu n° 3 : la qualité
 
La démarche qualité
 
La qualité n'est pas seulement la qualité technique du soin : la "démarche qualité" concerne toute la chaîne du service au client. Mais c'est aussi la qualité de la vie au travail : la démobilisation du personnel, l'absentéisme qui en résulte, l'inutilisation de la richesse des intelligences, font les mauvais services. La qualité parce qu'elle implique tout le personnel en permettant à chacun de s'exprimer, constitue un facteur nouveau de motivation.
La qualité constitue un élément capital de l'image de marque et constitue un avantage concurrentiel décisif. Mais la qualité ne se décrète pas. Elle ne s'impose à l'intérieur de nos services que si nous persuadons le personnel de l'absolue nécessité de la maîtriser à tous les stades de notre action. Et nous ne donnons à nos clients l'assurance de la qualité que si nous affichons clairement les dispositions que nous prenons pour la garantir.
"Un client satisfait le dit à trois personnes, un client mécontent le dit à onze personnes" Formation du Club Méd
  Qu'est- ce que la qualité ?
La qualité, c'est ce qui rend une chose, une personne bonne, meilleure. C'est aussi "l'ensemble des procédés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites."
La qualité est l'aptitude d'un service à satisfaire au moindre coût, l'ensemble des besoins, exprimés ou potentiels, des utilisateurs .
La qualité se distingue de l'excellence, de la perfection ou encore du zéro-défaut, qui représentent des degrés extrêmes, des idéaux absolus vers lesquels il est possible de tendre sans pour autant négliger les données économiques.
L'excellence est "l'éminent degré de qualité" et la perfection est "l'état de ce qui réunit toutes les qualités, sans nul mélange de défauts" (Littré). 
La qualité, ce n'est pas pour se faire plaisir, mais pour rendre service à l'utilisateur. L'idée qu'il faut partir du désir du client et non du sien, n'est pas facile à faire passer.
- La qualité requise se traduit par des exigences qui expriment les besoins à satisfaire en termes de moyens ou de résultats.
- La qualité réelle est obtenu si le produit est conforme aux normes des exigences requises
- La qualité perçue s'exprime à travers la satisfaction effective de la clientèle. Un produit, ou un service, peut ainsi satisfaire complètement aux exigences requises sans pour autant être perçu comme de bonne qualité par le client.
"La simple conformité aux normes nationales ou aux spécifications de la commande est insuffisante. Aucune norme n'est parfaite (...). Le consommateur est souvent mécontent de marchandises parfaitement conformes aux normes."
Notions souvent confondues : de défaut, anomalie et non-conformité
- la non-conformité est la "non-satisfaction aux exigences spécifiées" ;
- le défaut est la "non-satisfaction aux exigences de l'utilisation prévue" ;
- l'anomalie est une "déviation par rapport à ce qui est attendu."
Un produit ou un service défectueux peut être conforme ou non-conforme aux spécifications.
S'il est non-conforme, redressons le processus pour diminuer ou annuler les défauts constatés.
S'il est conforme, révisons les spécifications de la prestation de service pour les ajuster à la qualité requise par l'utilisateur.
  Démarche normative et démarche exigentielle
Les besoins à satisfaire pour obtenir la qualité s'expriment soit en termes de moyens, soit en termes de résultats.
Une expression en termes de moyens se traduit par des normes et des règles de conception, de réalisation et, éventuellement, d'utilisation. Or, toute norme est nécessairement imparfaite :
- trop stricte, elle bride l'imagination et peut conduire à rejeter des solutions originales "hors normes" pourtant satisfaisantes par rapport aux besoins des utilisateurs ;
- trop lâche, elle ne traduit pas l'exigence de qualité.
Une expression en termes de résultats se traduit par des exigences fonctionnelles auxquelles doivent répondre les performances des services. La démarche exigentielle, plus difficile à mettre en oeuvre que la démarche normative, est pourtant la plus conforme à la définition moderne de la qualité. 
Une exigence est le résultat à obtenir à travers le service pour satisfaire les besoins de notre client.
Sur la plan technique, elle correspond à la fonction qui doit être assumée le service ; on rejoint ainsi la démarche marketing et celle de l'analyse de la valeur qui permettent une meilleure adéquation (plus fine et plus économique) de l'offre à la demande.
La conception du service commence par une analyse fonctionnelle, débouchant sur la rédaction d'un "cahier des charges" ou projet de soins complété par les exigences générales d'ordre réglementaire (sécurité,...). La fixation des exigences détermine le niveau de la performance de la solution .
Les avantages de cette méthode sont évidents : elle laisse un large espace de liberté au choix des solutions possibles, donc à l'innovation.
Dans la plupart des problèmes courants, la marge laissée à l'innovation est restreinte et les solutions sont classiques et répétitives, donc justiciables de démarches normatives. Dans le cas de problèmes répétitifs, les solutions s'affinent progressivement par effet d'apprentissage et atteignent à la longue le degré d'excellence et de perfection qui est l'aboutissement final de la démarche qualité.
  La maîtrise totale de la qualité
La "qualité totale" est une expression à la mode : tout le monde en parle mais personne ne l'a véritablement rencontrée. Pas étonnant : la perfection n'est pas de ce monde...
L'expression de "maîtrise totale de la qualité" est une démarche globale et volontariste consistant à agir préventivement pour éliminer le plus en amont possible les facteurs de défaut ou éviter qu'ils ne surviennent.
Tous les services sont concernées par la gestion de la qualité. Dans chaque unité, tous les agents, sans distinction de grade ou de fonction, sont responsables à part entière de la qualité du processus auquel ils participent. Ainsi, la maîtrise totale de la qualité prend une dimension stratégique dans l'organisation. C'est une démarche "haut-bas" (top-down), du directeur à l'ASH, ou l'employé de bureau.
La gestion de la qualité peut se heurter à trois effets négatifs, si elle n'est pas comprise :
- l'effet "Jourdain" (la qualité, il y a longtemps qu'on en fait !),
- l'effet "Colomb" (l'ayant découverte, en faire la panacée),
- l'effet "Zorro" (la non-qualité, c'est les autres : il faut les pourfendre). (Gilbert Raveleau)
Un slogan : La qualité, c'est l'affaire de tous.
C'est une véritable révolution dans le management des administrations habituées à une gestion taylorienne exclusivement basée sur le contrôle hiérarchique. Le contrôle ne suffit pas à assurer la qualité.
  Les insuffisances du contrôle traditionnel
Le contrôle est "l'action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d'un produit ou service et de les comparer aux exigences spécifiques en vue d'établir leur conformité" .
Le contrôle traditionnel de la qualité est limité à l'élimination des défauts, après. Exercé de manière centralisée, souvent tatillonne et strictement curative, il a en outre l'inconvénient de ne pas mobiliser le personnel autour des objectifs qualité.
Le contrôle continu et intégré permet au contraire d'éviter cet effet de cumul, voire d'obtenir l'élimination progressive des défauts originels.
Attachons-nous donc à assurer le maximum d'efficacité de chaque étape du processus de soin dans une cohérence d'ensemble visant à éliminer progressivement la quasi-totalité des défauts. Ainsi, le contrôle final n'a pour objectif que l'élimination des défauts résiduels non corrigés au cours des différentes étapes.
  Les conditions de réussite de la politique qualité
Nous ne maîtrisons complètement la qualité au sein de nos services qu'à une triple condition : l'engagement de la direction et de l'encadrement, la mobilisation et l'adhésion de tout le personnel, la rationalisation des méthodes d'amélioration de la qualité.
Le rôle des dirigeants et des cadres est essentiel : ils intègrent la politique qualité dans les objectifs stratégiques du service dont elle est indissociable ; ils légitiment la remise en cause des processus traditionnels de contrôle ; ils proposent de nouvelles voies de changement et les moyens d'y parvenir ; par leur détermination, ils entraînent leurs collaborateurs dans la voie du progrès et ils ont une importance toute particulière dans la formation.
Mais, sans la mobilisation du personnel, la politique qualité ne reste qu'au niveau des bonnes intentions : chaque unité est a priori persuadée qu'elle fait parfaitement son travail et que les défauts sont générés ailleurs ; l'attachement aux habitudes est profondément enraciné, surtout chez les fonctionnaires ; les syndicats en particulier sont souvent hostiles à une telle démarche qui ébranle leur dialectique habituelle, basée sur la justification des défauts par l'insuffisance des moyens.
Trois préalables sont nécessaires :
- D'abord, déculpabiliser le personnel vis-à-vis de la génération des défauts : c'est un phénomène normal dans tout processus et il n'en est responsable que d'une faible partie.
- Ensuite, le former soigneusement aux techniques et à la pratique de la gestion de la qualité, qui n'est pas innée ni évidente ; la formation à la qualité est un investissement lourd mais immédiatement payant. Trop souvent, cette formation est réservée aux dirigeants et aux cadres : elle doit être générale et permanente, du directeur à l'agent.
- Enfin, faisons preuve de pragmatisme et n'exigeons pas une perfection irréalisable. Nos collaborateurs se mobilisent mieux autour de l'objectif qualité lorsqu'ils en ressentent profondément la nécessité et les enjeux.
Hiérarchisons les priorités en classant les défaillances constatées par degré de gravité:
- les défauts capitaux mettent en danger la sécurité ou la salubrité publique, les droits de l'homme ou les valeurs essentielles de notre société ;
- les défauts majeurs diminuent les performances du service, son adéquation aux besoins des utilisateurs ou en augmentent notablement le coût ;
- les défauts mineurs ne touchent que des qualités accessoires ou superflues du service.
  Le coût d'obtention de la qualité
Contrairement à une idée reçue, la qualité ne coûte pas cher, du moins dans une démarche de maîtrise totale.
Le coût d'obtention de la qualité est la somme de trois facteurs :
- le coût des mesures de prévention : création de service qualité ou méthodes, formation du personnel, analyse des processus, assurance-qualité, automatisation, etc... ;
- le coût du contrôle : contrôles de conformité en cours de processus, audit, etc... ;
- le coût de la non-qualité interne (casse, gaspillage, stocks inutiles, accidents du travail, absentéisme, etc...) et externe (réclamations, perte de clientèle).
Pour traiter les problèmes d'amélioration de la qualité, choisissons les structures les mieux adaptées au problème posé. Ces structures sont temporaires ou permanentes :
- structures temporaires : il peut s'agir de groupes de travail créés pour un sujet particulier et "d'équipes de projet" ou task-forces (créées pour régler un problème urgent et difficile, ou pour résoudre une crise passagère) ;
- structures permanentes : il s'agit essentiellement des groupes de pilotage (ou groupe d'amélioration de la qualité) et des cercles de qualité (ou groupes de progrès).
  Les groupes de pilotage
Un groupe de pilotage est une structure verticale permanente, destinée à conduire les programmes de qualité et de progrès. Mis en place dans le cadre des objectifs stratégiques à moyen terme, le groupe est placé sous la responsabilité du chef de service responsable de l'objectif considéré.
Il rassemble des agents de tous grades et de toutes fonctions, appartenant généralement au même service, plus rarement à plusieurs services concourant à la réussite d'un même objectif.
Les groupes de pilotage proposent les programmes annuels d'actions de progrès et d'amélioration de la qualité, puis en suivent l'exécution. Réunis périodiquement, ils dressent en fin d'année un premier bilan du programme en cours et dégagent les grandes lignes du programme futur. Puis, après approbation du programme par la direction, ils se réunissent une fois par semestre ou par trimestre pour suivre l'évolution des indicateurs de suivi et proposer, le cas échéant, des actions correctives.
  Les groupes de travail
Un groupe de travail est une structure transversale temporaire destinée à résoudre un dysfonctionnement à la demande de la direction ou de l'encadrement.
Placé sous la responsabilité d'une personne qualifiée, il est créé par décision de la direction pour un objectif précis et une durée limitée. Comme le groupe de pilotage, il rassemble des agents de tous grades et de toutes fonctions, choisis pour leur qualification ou leur motivation à résoudre le problème posé.
Ces agents sont généralement de services différents pour permettre d'intégrer les points de vue de toutes les parties prenantes au dysfonctionnement constaté. Il y a intérêt à y inclure des membres extérieurs au service (clients), qui peuvent apporter des éclairages intéressants.
Donnons aux réunions un rythme soutenu pour éviter les remises à niveau (nécessaires en cas de réunions espacées), pour déboucher rapidement sur des conclusions, mêmes partielles, et sortir de la phase critique.
  Les cercles de qualité
Un cercle de qualité (ou de progrès) est une structure horizontale permanente et homogène, composée d'un petit nombre d'agents (cinq à dix au maximum), tous volontaires.
Ces agents appartiennent à une même unité de base (bureau, unité,...) ou partageant les mêmes préoccupations professionnelles (fonctions, métiers).
Le cercle se réunit régulièrement (une heure par semaine ou deux heures par quinzaine), à l'initiative de ses membres, pendant les horaires et sur les lieux de travail.
Ses membres identifient les problèmes de leur unité ou métier, en termes de qualité, de production, de sécurité et de conditions de travail. Ils choisissent librement d'analyser et de résoudre ceux qui leur paraissent les plus importants ou les plus urgents. Pour ce faire, ils se sont préalablement formés aux méthodes et outils appropriés, avec l'appui technique d'un faciliteur. Après contrôle de la faisabilité des diverses solutions possibles, ils proposent et présentent la solution retenue aux responsables. Ils leur donnent tous les éléments de choix nécessaires : coûts, avantages, délais, risques, implications externes (clients) ou internes (autres services). Une fois la décision prise, les membres du cercle en assurent la mise en oeuvre et le suivi. 
Même si l'initiative de créer un cercle de qualité appartient à la base (et à elle seule), son succès dépend avant tout de l'implication de la direction. Directeur et chefs de service doivent clairement manifester leur adhésion à la philosophie des cercles, et s'engager à apporter rapidement et clairement des réponses aux solutions proposées.
Rien de tel pour démotiver les initiatives que de laisser des suggestions sans suite ou de surseoir indéfiniment. Un refus, aussi pénible soit-il pour les membres du cercle, vaut toujours mieux qu'une éternelle indécision.
La mobilisation de l'encadrement est indispensable, sous peine de créer une scission profonde entre la hiérarchie et les cercles. Courroies essentielles de transmission entre la base et la direction, les cadres doivent s'investir en tant qu'animateurs de cercles.
L'adhésion la plus large possible du personnel est un facteur clé de réussite. L'idéal est évidemment d'obtenir l'appui des syndicats ou, pour le moins, leur neutralité.Les syndicats ne doivent pas se sentir "court-circuités" par les cercles sur lesquels ils peuvent, au contraire, s'appuyer pour faire remonter les problèmes de la base. Il n'y a aucun inconvénient à faire jouer le rôle d'animateur ou même de faciliteur à des militants syndicaux.
Le volontariat et la motivation des participants sont une condition sine qua non de la mise en place d'un cercle. C'est, pour un individu, l'occasion de découvrir et de valoriser ses aptitudes à l'innovation, et de donner un sens à son travail. Pour une équipe, c'est l'opportunité de se stimuler mutuellement dans le respect des autonomies et des systèmes de valeur. C'est l'occasion, pour une unité ou un métier plus ou moins marginalisés, de s'ouvrir sur le reste de la structure et de coopérer avec les utilisateurs de leurs produits.
Les cercles de qualité nécessitent un minimum de structures spécifiques pour fonctionner : le faciliteur, comme son nom l'indique, les aide à ce que tout se passe bien, soutient leur travail et participe à leur formation ; un coordinateur, choisi au sein de l'équipe de direction, assure l'indispensable lien entre les cercles et le lieu de prise de décision.
La formation préalable des participants à l'écoute, à l'analyse, aux méthodes de résolution de problèmes et à l'innovation est un investissement lourd mais incontournable.
 
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Enjeu n°4 : la communication
  
Communication écrite 
La communication est l'instrument privilégié du management participatif. Elle assure la cohérence des sous-systèmes internes de l'organisation et met l'organisation en relation avec son environnement externe. Maîtriser la forme ne sert à rien si rien d'intéressant n'est à dire ; à l'inverse, des messages, très forts sur le fond, ne passent pas en raison d'une forme déficiente ...
La forme
La langue française est très riche (soixante mille noms communs). Mais, dans la vie courante, nous n'utilisons finalement qu'un vocabulaire restreint (en dehors du jargon technique ou juridique propre à notre secteur d'activité).
Nos concitoyens ne manient couramment que deux à trois mille mots et éprouvent des difficultés à saisir le sens des mots qui ne leur sont pas familiers. Utilisons donc dans notre communication professionnelle un français fondamental dont nous sommes sûrs qu'il sera compris par tous.
- Si nous utilisons des mots complexes, techniques ou abstraits, définissons-les au préalable en termes simples et imagés : employons-les ensuite sans risque d'incompréhension.
- Traitons de même les sigles et les néologismes : ne les utilisons que s'ils sont vraiment indispensables.
N'employons de mots étrangers que s'il n'existe pas d'équivalents français. En anglais, un "parking" n'est pas un parc de stationnement mais l'action de stationner ; "planning" ne signifie pas échéancier, mais planification (exemple : urbanplanning = urbanisme). Attention aussi aux faux cousins : "control" ne signifie pas contrôle, vérification, inspection, mais maîtrise, régulation, conduite, suivi.
- N'utilisons pas de mots abstraits ou trop longs (pas plus de trois syllabes ou de dix caractères). Évitons les verbes faibles (avoir, être, faire, devoir, pouvoir,...).
- Écrivons les nombres en toutes lettres (sauf exceptions consacrées par l'usage, dettes par exemple).
- Abstenons-nous d'employer la forme passive qui alourdit nos phrases et dépersonnalise notre style. Nous l'utilisons souvent par paresse lorsque nous ne pouvons pas (ou ne voulons pas) indiquer le responsable de l'action.
Ne disons pas : "les délais ont été dépassés" ou "la route a été aménagée", mais "nous n'avons pas tenu les délais", ou "la commune a aménagé"...
- Bannissons les temps et les modes difficiles à manier (passé antérieur, conditionnel passé plus-que-parfait du subjonctif), même s'ils donnent à nos discours une élégance littéraire.
Évitons le passé simple et le futur lorsqu'ils ne sont pas indispensables. Remplaçons-les par le présent, l'imparfait ou le passé composé qui sont, de très loin, les plus usités dans la conversation courante.
On ne dit plus "hier, je pris le métro", mais "hier, j'ai pris le métro" ou "demain, j'irai à la campagne", mais "demain, je vais à la campagne".
- N'utilisons que des phrases courtes : une principale et, au plus, une subordonnée.
- Évitons les inversions en respectant la séquence familière "sujet-verbe-compléments".
- Limitons nos phrases à vingt-quatre mots (deux à trois lignes dactylographiées).
Dans nos interventions orales, soyons encore plus stricts : quinze mots au maximum. Plaçons toujours l'information essentielle en début de phrase. Et pas de phrases à "tiroir", de subordonnées emboîtées ou d'interminables parenthèses.
 
Le plan
Rapport, communiqué de presse, déclaration à la radio ou intervention à la télévision : le plan revêt une importance primordiale pour faire passer correctement le message.
Au cours de nos études, nous avons appris qu'une dissertation française ou philosophique comprend une introduction, un développement et une conclusion.
Dans notre vie professionnelle, nos rapports débutent traditionnellement par le rappel du contexte (historique, décisions antérieures, données disponibles) ; ils se poursuivent par une analyse du problème à résoudre et par l'examen des différentes solutions possibles ; ils se terminent par une conclusion généralement assortie de propositions de décisions.
Malheureusement, nous lassons notre lecteur bien avant nos conclusions. Certes, il peut sauter les développements pour en venir directement aux conclusions ; mais un auditeur ou un téléspectateur ne peut évidemment pas en faire autant : il n'écoute pas ou il change de chaîne !
 
Apprenons à structurer différemment nos messages.
S'il s'agit de communication orale (exposé, réunion, conférence, communiqué radio-télévisé, enregistrement vidéo...), commençons par un énoncé percutant du message que nous voulons faire passer. Ainsi nous sommes sûrs d'être entendus et l'essentiel est préservé si nous sommes interrompus.
Décomposons ensuite le message en sous-messages si nous avons le temps de les énoncer. Revenons au message initial dans nos conclusions pour être sûrs d'avoir été compris. Ne faisons pas de digression par rapport à la ligne que nous avons tracée : plusieurs messages s'annulent entre eux.
Procédons de même pour structurer nos communications écrites : plaçons nos conclusions, nos propositions, nos décisions en tête. Cela heurte sans doute des siècles de tradition, mais nous y gagnons en efficacité et en clarté.
N'écartons pas pour autant l'exposé des faits, l'analyse des problèmes, l'examen des solutions possibles, : plaçons-les dans la suite du rapport (ou mieux, en annexe). Il faut concerner le lecteur, et non décrire une démarche de travail qui ne l'intéresse pas.
 
Le style
Le style administratif est, pour une bonne part, responsable de la mauvaise image de l'administration.
- "j'ai l'honneur de vous faire connaître", "je vous informe", "je me verrai dans l'obligation", "il ne m'est pas possible", rappellent à "l'administré" qu'il est un "assujetti" ;
- les expressions "citée en objet" ; "sous les références portées... " ne sont pas forcément accessibles à tous et alourdissent le style ;
- l'abus de la forme passive ("a été enregistré", "n'étaient pas fournies") dépersonnalise encore plus le style de la lettre ;
- la sécheresse ressemble à un ultimatum ;
- la signature illisible ne permet pas d'identifier le signataire.
Personnalisons et humanisons au maximum.
L'amabilité ne coûte rien : les expressions "avec attention", "malheureusement", "je vous serais reconnaissant", "restant à votre disposition", "mon entier dévouement" replace "l'assujetti" en position de "client-roi" à qui l'on est désolé de ne pouvoir donner immédiatement satisfaction.
 
Les supports de la communication
Nous disposons d'une très large panoplie de supports adaptés au nombre, à l'éloignement de nos interlocuteurs, au type et à la durée de vie des messages à transmettre.
- Tableau papier - Lettre - Quotidien local - Quotidien national - Messagerie = durabilité faible
- Exposition - Tracts - Affiches - Revue locale - Revue nationale - Brochure = durabilité moyenne
- Transparents - Diaporama - Livre - Audio-visuel - Vidéo - Web = durabilité forte
Les nouveaux vecteurs de transmission de l'information sont la télécopie et la messagerie électronique.
La télécopie
La télécopie est un processus qui se décompose en quatre opérations : l'analyse optique à l'aide d'un scanner du document à transmettre ; la numérisation de l'image, la compression et le codage des signaux électriques numériques avant émission ; la transmission sur le réseau téléphonique et la démodulation des signaux électriques avant réception ; le décodage et l'impression d'une copie du document original.
L'usage du télécopieur est économique pour des documents peu volumineux (quelques pages) car la transmission d'une page moyennement chargée demande de 20 à 50 secondes et la communication coûte en métropole 0,73 la minute alors qu'un timbre vaut 3 F.
Les micro-ordinateurs peuvent servir de périphériques d'entrée-sortie (affichage du document sur écran).
La messagerie électronique
La messagerie électronique est un moyen électronique d'acheminer des informations et des documents entre des correspondants éloignés.
Le principal intérêt de la messagerie électronique est de ne pas nécessiter la présence simultanée des interlocuteurs aux extrémités de la liaison.
Un système de messagerie électronique est organisé autour d'un serveur (mini ou micro-ordinateur) relié à un ensemble de terminaux (claviers et écran) par le réseau téléphonique.
La messagerie électronique n'atteindra sa pleine efficacité que lorsque seront réunies les trois conditions suivantes :
- un équipement informatique suffisant, en postes de travail permettant à chacun d'accéder à la messagerie (comme aujourd'hui au téléphone) qui deviendra alors le mode normal d'échange des messages, des documents et des fichiers ;
- un profond changement des habitudes administratives de travail sur support papier ; cela suppose que soit résolu le problème de la sûreté de l'identification des correspondants pour les documents confidentiels ou qui engagent leur responsabilité personnelle ;
- l'introduction de cartes à mémoire pourrait garantir l'authenticité des messages.
Si une messagerie n'est pas activée au moins une fois par jour, elle perd sa crédibilité et elle périclite : ses utilisateurs se lassent rapidement de consulter des "boîtes aux lettres" vides
Voir aussi Écrire un article ou faire un journal  
La communication orale
 
La communication orale peut revêtir plusieurs aspects selon son lieu, son vecteur, la qualité et surtout le nombre des participants (de la communication téléphonique qui ne concerne que deux personnes au débat télévisé qui en implique plusieurs millions).
Dans tous les cas, une nécessité : la préparation. L'improvisation n'est jamais payante : elle se traduit forcément par des aspects négatifs (incompréhension des messages, mauvaise image, risque de se faire "piéger",...).
Toute communication orale doit être construite autour d'un objectif à atteindre. De cet objectif découlent le choix du sujet, la cible à laquelle elle s'adresse et le message qu'elle véhicule.
Notre vie professionnelle est faite de communication orale avec nos collaborateurs, nos collègues, nos chefs, nos clients. Nous l'organisons plus ou moins bien ; nous subissons parfois ses excès : téléphones, entrevues, réunions...
Mais ce type de communication interpersonnelle nous est familier : il n'en est pas de même de la communication en public devant un auditoire ou sur les grands médias (radio, télévision) ce qui nécessite de décrire les trois principaux types de communication publique.
 
La déclaration
La déclaration est une courte intervention destinée à informer brièvement un large public sur un sujet d'actualité. Genre généralement réservé à la radio ou à la télévision, la déclaration peut aussi marquer un temps fort ou solennel devant un auditoire au cours d'une réunion, d'un meeting ou d'un congrès. Son équivalent écrit est le communiqué inséré dans un journal .
Notre objectif est de faire passer une information forte dans un temps très court : limitons donc notre sujet. Structurons notre déclaration avec une grande rigueur : un message et un seul, articulé autour de deux ou trois idées maximum ; quelques explications simples et claires ; une brève conclusion reformulant le message initial.
Préparons nos déclarations à l'avance : plus elles sont courtes, plus nous devons les travailler. Une préparation écrite est souvent nécessaire, mais il n'est pas souhaitable de s'y référer pendant l'exposé. La lecture d'un texte rédigé est mal ressenti par l'auditoire en raison de sa monotonie, et son manque de spontanéité. Interprétée comme un manque d'assurance ou de sincérité, la lecture peut affaiblir la crédibilité du message. Nous pouvons en revanche nous référer à de courtes notes (mots clés de la déclaration) pour nous aider à surmonter notre trac.
L'expérience montre que nous n'en aurons pas besoin si nous nous sommes sérieusement et longuement préparés, mais elles nous rassurent. Si nous devons nous y référer, regardons nos notes franchement d'un mouvement de la tête (et non furtivement par simple mouvement des yeux). Profitons-en pour ponctuer notre déclaration d'un court silence qui la fera " respirer".
Nous pouvons bien sûr apprendre notre texte par coeur, en évitant le ton récitatif. Mais méfions- nous : le style écrit n'est pas le style parlé et cela risque de se remarquer.
Maîtrisons notre comportement ; mais le self-contral doit façonner notre personnalité, non la faire disparaître. Le trac est plutôt un atout en communication, car il nous force à nous surpasser et à nous renouveler. Une trop grande assurance fait céder à la facilité de l'improvisation et le manque de préparation apparaît comme de la désinvolture.
Notre première phrase doit être très spontanée : c'est "l'attaque" qui donne de la crédibilité à notre intervention et qui motive les auditeurs ou les téléspectateurs pour nous écouter. Prévoyons une "chute" aussi forte que l'attaque.
Même si le sujet est grave, esquissons toujours un bref sourire en début et en fin de déclaration : ne confondons pas sérieux et austérité, sourire et rigolade. Bref, ayons l'air sympathiques et ouverts.
Notre posture, l'expression de notre visage, nos gestes n'ont évidemment pas une grande importance dans les déclarations radiophoniques. Par contre, ce sont des éléments essentiels devant un auditoire et, a fortiori, à la télévision où l'on nous voit en gros plan.
Méfions-nous de certains tics : hésitations trop fréquentes (euh ! euh !), balancements du corps, mobilité excessive des mains ou du regard, clignements d'yeux, qui détournent l'attention du téléspectateur ou gênent les cadreurs.
Nous n'avons pas l'aisance d'un journaliste de télévision qui peut se permettre certaines fantaisies : restons immobiles et décontractés, dos contre le dossier pour pouvoir respirer, faisons face à la caméra, pieds en appui stable sur le sol, les mains à plat sur la table, disponibles pour animer nos propos par des gestes naturels et expressifs.
Si nous avons besoin d'illustrer notre pensée par des cartes, schémas ou graphiques, présentons-les perpendiculairement à la caméra ou levons-nous pour les désigner s'ils sont affichés.
La déclaration est un genre difficile, car nous sommes seuls avec notre trac devant l'oeil froid de la caméra. Mais elle comporte finalement moins de "pièges" que l'entretien ou le débat, car nous sommes entièrement "maîtres à bord" et non à la merci du journaliste.
Préférons le direct à l'enregistrement différé, qui nous donne une fausse impression de sécurité. Même s'il est possible de recommencer lorsque nous avons bafouillé, le différé est parfois un piège : le journaliste peut couper nos interventions (surtout si elles sont longues) et passer sous silence les points que nous estimons essentiels.
D'où l'intérêt d'être brefs : une minute à une minute trente sont des maxima que nous ne devons jamais dépasser pour une déclaration télévisée.
D'où l'intérêt également de commencer par l'énoncé de notre message, de ne pas s'en écarter dans la suite et d'y revenir en conclusion.
 
Soyons simples et directs. Rappelons-nous que pour convaincre autrui, il faut être soi-même convaincu...et le paraître !
Pensons à l'image que nous voulons donner de nous-mêmes : le support de notre communication, c'est nous ! Notre tenue vestimentaire, stricte ou décontractée, signifie quelque chose pour le public : sérieux, aisance, proximité, distance...
L'expression de notre visage, souriant ou austère ; notre ton, aimable ou agressif ; le timbre de notre voix, sec ou chaleureux ; font partie de notre message et contribuent à sa crédibilité et à son impact. L'idéal est de s'entraîner sur magnétophone ou magnétoscope avant l'émission.
 
L'entretien
L'entretien (interview) est un dialogue avec un interlocuteur, journaliste ou autre intervenant, permettant d'échanger des informations sous fonte de questions-réponses sur un ou plusieurs sujets.
Sa durée : de quelques minutes à un quart d'heure.
Nous sommes évidemment plus à l'aise si nous préparons à l'avance la séquence des questions et des réponses avec notre interlocuteur. Mais, même dans le genre difficile et dangereux de l'entretien impromptu, notre objectif doit rester de faire passer notre message.
Préparons nos entretiens avec encore plus de soin que nos déclarations : soyons prêts à répondre à des questions hors sujet et essayons de les deviner.
S'il s'agit d'un entretien préparé avec un interlocuteur de confiance, mettons-nous d'accord à l'avance sur les limites du sujet (et sur les questions à éviter). Définissons ensemble l'enchaînement optimum des questions et des réponses pour que chacun y trouve finalement son compte.
En revanche, lors d'un entretien impromptu, surtout si nous flairons un traquenard, soyons très attentifs à ne pas nous laisser entraîner sur la pente glissante des questions hors sujet. L'essentiel est de revenir au message que nous voulons faire passer et d'esquiver, (sans avoir l'air de se "défiler") les questions auxquelles nous ne voulons pas répondre.
Le mieux est de répondre brièvement aux questions posées et de revenir rapidement à la ligne de notre sujet qui se trouve ainsi progressivement couvert. Et dès qu'une question entre dans notre "zone interdite", contentons-nous de stocker et retournons aussitôt à notre sujet.
Exemple : "Je vais vous répondre. Mais auparavant, les téléspectateurs ont le droit de savoir que (retour au sujet)..." ou bien, s'il s'agit d'une question en forme d'affirmation désagréable : "Vous le pensez vraiment ? Vous changerez sûrement d'avis lorsque vous saurez que (retour au sujet)... "
 
Une règle essentielle : ne nous laissons jamais placer en position d'accusé si nous n'avons rien à nous reprocher. Donc, devant des questions agressives ou des affirmations de mauvaise foi, ne cherchons jamais à nous défendre : ce serait accréditer l'idée que nous sommes coupables. Dans ce cas, la meilleure défense est l'attaque.
Exemple : "vous n'avez pas le droit de mettre en doute, sur une affaire qui n'a rien à voir avec notre sujet, (ma bonne foi, le dévouement de mes collaborateurs, notre esprit de conciliation...).
Ou bien : "Vous plaisantez !", "Vous n'êtes pas sérieux" ou "Vous posez très mal le problème : ceux qui nous écoutent savent bien que cela n'a aucun rapport puisque (retour au sujet)... "
Ou bien le journaliste revient de lui-même au sujet, ou bien il relance en zone interdite et nous esquivons une seconde fois.
Ce petit jeu ne peut guère se prolonger indéfiniment, car la durée d'un entretien radiophonique ou télévisé est forcément limitée.
Ne reprenons jamais le vocabulaire du journaliste s'il est volontairement tendancieux : commençons par relativiser ses affirmations et rétablissons les mots justes.
 
Attention : des débuts de phrases comme "je pense", "je crois", "j'estime, "à mon avis", affaiblissent nos affirmations. Pas d'état d'âme : des certitudes !
Si nous sommes en faute, commençons par le reconnaître brièvement, en nous mettant dans la peau de ceux qui en ont subi les inconvénients. Puis expliquons comment cela a pu arriver, et valorisons la finalité de notre action.
Exemple : "Deux heures d'attente à la consultation ! Je comprends la grogne des personnes : si j'étais à leur place, je serais furieux. Mais des travaux étaient indispensables pour la sécurité. Bien sûr, nous aurions pu les exécuter de nuit, mais cela aurait coûté plus cher aux contribuables. Cela vaut bien quelques inconvénients."
 
Ménageons un "blanc" entre la fin des questions du journaliste et le début de notre réponse : trop précipitée, elle affaiblit notre crédibilité. Regardons franchement le journaliste, mais marquons la fin de notre réponse par un regard sur le public ou sur la caméra. Ne nous laissons pas interrompre prématurément : allons jusqu'au bout du message que nous voulons émettre .
 
Le débat
Le débat, qui suit généralement un exposé ou une déclaration ou encore un entretien, consiste à donner la parole à d'autres participants ou à l'auditoire (ou, par téléphone, aux auditeurs ou aux téléspectateurs).
Impossible bien entendu de télécommander à l'avance les questions. Il est donc très probable que certaines d'entre elles entrent dans la "zone interdite" des questions auxquelles nous ne voulons (ou ne pouvons) pas répondre.
Le débat peut se dérouler sur une durée beaucoup plus longue que l'entretien (trente minutes à une heure, voire deux heures dans les émissions de l'après-midi ou lors de débats publics). N'espérons pas esquiver indéfiniment les questions-pièges. Tenons compte de cette donnée dans la préparation de nos interventions et fixons notre position devant chaque question possible. Ne nous écartons sous aucun prétexte de la ligne que nous nous sommes fixée.
Nous pouvons faire une déclaration préalable pour prendre les devants.
Le débat n'a pas que des aspects négatifs : il nous permet de mieux connaître le point de vue de nos interlocuteurs qui s'expriment parfois plus facilement en groupe qu'individuellement. Et c'est aussi l'occasion de faire comprendre notre propre point de vue, de manifester notre esprit d'ouverture en acceptant une confrontation, et peut-être de déboucher sur un consensus.
En tout cas, observons quelques règles élémentaires :
- exposons avec conviction notre position et sa justification ;
- écoutons attentivement les interventions ;
- manifestons notre intérêt en prenant des notes ;
- répondons calmement et poliment aux questions, même agressives : pour un observateur externe, celui qui sait garder son calme marque des points ;
- ne relevons pas les arguments manifestement excessifs : tout ce qui est excessif est dérisoire et l'auditoire s'en rend compte de lui-même ;
- maintenons fermement les positions sur lesquelles nous ne pouvons transiger ;
- sachons faire la part du négociable et du non-négociable.
Si nous avons la charge de conclure, ne cherchons pas à dégager artificiellement un consensus qui ne s'est pas manifesté : cela relancerait inutilement le débat. Faisons avec objectivité la liste des points d'accord et reformulons les divergences exprimées. Soulignons que le débat n'est pas clos sur le sujet, mais qu'il a permis des avancées significatives sur plusieurs points.
Si nous sommes l'animateur du débat, veillons à ne pas nous faire déborder par certains participants et à faire respecter les temps de parole. N'acceptons ni les interruptions ni les bavardages. Observons dans les débats une neutralité absolue en nous abstenant de prendre parti (certaines émissions de télévision sont à l'opposé de ces recommandations).
Si nous sommes simples participants, affirmons clairement notre position.
 
Voir aussi : Préparation et conduite d'une réunion
 
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Enjeu initial :
la formation des cadres au management
 
Pour les cadres et dirigeants, la formation professionnelle dépasse largement le cadre étroit de leur spécialité. Quelle que soit la filière d'origine, technique, administrative, juridique, architecturale,... ils ont tous un rôle essentiel de "manager" : celui d'animer une équipe, d'organiser son travail, d'orienter son action, de suivre ses résultats.
Or, ils n'ont pas été formés pour cela, l'ont appris " sur le tas" par la pratique quotidienne : c'est important, mais ce n'est pas suffisant.
Prenons conscience que cette dimension " management" fait partie intégrante du professionnalisme. Remettons en cause les méthodes traditionnelles de commandement.
On ne dirige pas une équipe, un service, une direction comme on commandait naguère une section, une compagnie, un régiment. Même l'Armée, qui depuis Napoléon a servi de modèle aux administrations, a bien compris la nécessité de cette évolution culturelle. Elle organise par exemple, depuis plusieurs décennies et plusieurs fois par an, des cycles longs de formation et de sensibilisation à "l'esprit de défense".
Les organisateurs de ces sessions font travailler ensemble des dirigeants d'origine très diverse: officiers supérieurs, directeurs d'administrations publiques et d'entreprises privées, élus locaux, syndicalistes... C'est l'occasion pour eux de prendre conscience des enjeux, fondamentaux pour la Nation, de la stratégie de dissuasion nucléaire et du soutien aux industries de l'armement.
Par une "fertilisation croisée", les dirigeants formés insufflent à leur tour les convictions acquises dans leur propre organisation et dans leur entourage.
Nous pouvons bien sûr apprendre les techniques du management dans les livres. Mais préférons une formation spécifique, dispensée hors de l'organisation par des formateurs professionnels. Elle nous permet de côtoyer d'autres dirigeants et cadres, si possible d'horizons différents.
L'importance des travaux en groupe, intercalés entre des cours magistraux, est essentielle pour acquérir la souplesse d'esprit qui nous permet, ensuite, de faire travailler nos collaborateurs en équipe.
La rupture que des stages de longue durée introduisent dans notre vie professionnelle est l'occasion de prendre du recul, de nous remettre en question, de nous pencher sur nos habitudes de travail et sur nos comportements professionnels. Le moment privilégié pour recevoir cette formation lourde est celui qui précède ou qui suit immédiatement notre promotion à des fonctions supérieures.
Véritable "virage de cuti", un changement de niveau de responsabilité nécessite en effet une remise en cause profonde et complète de nos méthodes de travail. Prenons de la hauteur et comprenons que notre rôle n'est plus de "faire", mais de "faire- faire". Combien d'échecs sont nés d'un virage raté ?
Par exemple, ne faisons pas nous-mêmes (sous prétexte que nous connaissons très bien notre ancien métier) ce que nous devons normalement laisser à l'initiative de nos collaborateurs.
Sinon, nous atteignons vite notre "niveau d'incompétence" : illustration frappante du "principe de Peter", il nous serait bien difficile ensuite de nous réhabiliter aux yeux de notre entourage qui se démobiliserait et se placerait volontairement "en roue libre", nous laissant faire ce que nous faisons si bien à sa place ! Sachons donc dépasser "l'âge du faire"...
Apprenons à diriger notre équipe et à la mobiliser autour d'objectifs précis en déléguant à nos collaborateurs des responsabilités réelles et négociées.
"La nomination aux emplois d'encadrement doit s'accompagner d'une formation des agents à la gestion des ressources humaines. Un soin tout particulier doit être porté à la gestion des responsables qui doivent être jugés prioritairement sur leur aptitude à l'animation et à la valorisation de leurs collaborateurs, ainsi qu'à la pratique de la concertation sous toutes ses formes. " (circulaire Rocard)
Le nouveau métier des cadres
L'importance d'un cadre de l'administration se mesurait jadis au nombre de personnes placées sous son autorité ou au montant du budget qu'il était chargé de dépenser (ou de collecter). Son rôle était essentiellement celui d'un gestionnaire : organiser le travail quotidien de ses collaborateurs en optimisant l'utilisation des moyens disponibles.
Aujourd'hui, un cadre est d'abord un manager ; il raisonne sur des objectifs à moyen terme ; il suit l'exécution de ses programmes ; il mesure la productivité de son service et juge son action en termes de résultats.
Mais il est aussi un leader, le pilote d'une équipe d'hommes et de femmes qu'il mobilise autour d'un projet de service public, à la fois ambitieux et réaliste ; il sait les écouter, les comprendre, les entraîner à développer leurs aptitudes et à s'épanouir dans l'exercice de métiers en pleine évolution.
"Par cette responsabilisation, ces nouvelles missions qui leurs sont confiées (...), on voit progressivement se dessiner un nouveau métier pour nos cadres, un métier de manager. Un métier qui doit les rendre aptes à écouter les besoins réels des usagers du service, aptes à s'impliquer dans la gestion des ressources humaines, aptes à diriger un service en s'appuyant sur tous les outils de gestion, leur permettant de contrôler, de mesurer, d'anticiper."
Qu'attend-on d'un dirigeant ou d'un cadre, en plus de sa compétence professionnelle ?
Selon Emmanuel de la Tailles, la chance, le courage et le dévouement : la chance de travailler avec quelqu'un qui fait gagner ; le courage, pour pouvoir compter sur lui en cas de difficulté ; le dévouement, pour maintenir la tension vers un but et intéresser chacun à se valoriser à travers les performances de l'entreprise. 
Le comportement des cadres
Les cadres et dirigeants des administrations publiques ont-ils un comportement spécifique par rapport à ceux du secteur privé ?
Les particularités de leurs statuts, la "culture" propre à l'administration, leur environnement interne et externe ont forcément une influence sur leur comportement. Essayons de dégager quelques traits caractéristiques du comportement des cadres pour mieux situer ceux du "fonctionnaire du futur".
Michaël Maccoby propose quatre types de comportements des cadres :
- L'homme de métier est un professionnel compétent adapté aux organisations en expansion qui ne subit pas les situations, mais qui domine les technologies sans angoisse ni inquiétude ; peu enclin à se former au management, il a du mal à maîtriser les contraintes de l'environnement.
- L'homme d'appareil est à l'aise dans l'administration et dans les services publics qu'il vénère et auxquels il s'identifie ; rebuté par les contacts avec la clientèle, il ne prend pas d'initiatives personnelles ; il est mal préparé à la société contemporaine.
- Le carnassier est un bâtisseur d'empire, avide de pouvoir personnel ; incapable de déléguer, il freine l'innovation et la créativité de ses collaborateurs ; il est inadapté à l'entreprise d'aujourd'hui.
- Le joueur, passionné par l'animation des équipes et l'envie de gagner, est un homme complet ("tête et coeur") ; il allie les qualités d'initiative, d'analyse et de synthèse, d'efficacité dans le respect des hommes. "Le joueur aime le changement et désire en influencer le cours. Il aime prendre des risques calculés ; les méthodes nouvelles le fascinent."
Les cadres fonctionnaires sont plutôt des "hommes d'appareil", au mieux, des hommes de métier. Quelques-uns, jeunes loups ambitieux et arrivistes ou vieux fauves orgueilleux et dominateurs, sont des carnassiers égarés dans la bergerie de l'administration.
"Le système inhibiteur empêche d'agir. Dans certaines situations, cela peut sauver la vie. Un mulot qui aperçoit un faucon ferait mieux de rester tapi dans l'herbe plutôt que de courir à travers champs. Le problème, dans la vie, c'est qu'il n'y a pas que des faucons. Il y a aussi des vrais cons : et quand un contremaître tyrannise un ouvrier, celui-ci ne peut ni démissionner, ni lui casser la figure. Alors il fait un ulcère. Le système inhibiteur de l'action est à l'origine de toute la pathologie."
Le "fonctionnaire du futur" sera à coup sûr un "joueur", à la fois professionnel et aventurier, capable de mettre sa fougue et sa compétence au service d'un grand dessein.
 
Conclusion
 
La maturité affective du cadre reposera sur ces caractéristiques :
Il a confiance en lui et aux autres.
Il est capable d'écoute et de présence à autrui ;
Il communique ses enthousiasmes et ses encouragements ;
Il est incitatif et revitalisant pour le développement de son équipe ;
Il est détendu et souriant, il sait évaluer les micro-agressions ;
Il est une valeur d'exemple et une source possible d'identification ;
Il est disponible surtout lors des moments difficiles ;
Il serait adopté par son personnel pour ses qualités humaines ;
Il sait communiquer et pratiquer les termes en « co » : coopération, consensus ;
Il accepte son affectivité qu'il ne récuse pas ;
Il cumule les réussites dans sa vie professionnelle et personnelle ;
Il sait faire la fête avec ceux qui l'entourent et partager avec eux des moments.
Bibliographie
- Chalvin D., L'affirmation de soi, ESF, Paris, 1992, 140 p.
- Conquet P., Réf. Acad. EPS. Rugby (réf : A 226), IFM, Saint Martin d'Hères, 1987, 100 p.
- Collière M-F., Soigner... le premier art de la vie, Interéditions, Paris, 1996, 440 p.
- Couvreur C., Sociologie et hôpital, Centurion, Paris, 1979, 135 p.
- Deligny J-L., L'administration du futur, Eyrolles, Paris, 1990, 243 p.
- Deligny J-L., Le Fonctionnaire du futur, Eyrolles, Paris, 1991, 233 p.
- De Rosnay J., Les rendez-vous du futur, Fayard, Paris, 1991, 531 p.
- Gotbout J.T., L'esprit du don, éd. La découverte, Paris, 1992, 345 p.
- Hull et Peter, Le principe de Peter, Stock, Paris, 1976, 213 p.
- Méda D., Le travail, une valeur en voie de disparition, Aubier, Paris, 1995, 358 p.
- Nizard G., L'hôpital en turbulence, Privat, 1994, 184 p.
- Orgogozo I., Serieys H., Changer le changement, Seuil, Paris, 1989, 217 p.
- Peter J. L., Pourquoi tout va mal, Dunod, Paris, 1991, 213 p.
- Peters T. , Le management du chaos, Interéditions, Paris, 1988, 610 p.
- Ribaut M., Aromatorio C., L'hôpital entreprise, Lamarre, Paris, 1991, 289 p. 
Dr Lucien Mias
  10 octobre 1998
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