Retour

Les enjeux du changement 5 pages,

Exposé fait au Colloque National des Infirmières Générales à Lyon en 1992 par Gérard Proisy, (Quadratures, formation-management, 2 rue Éloi Serand, 74000 Annecy. Tél : 04 50 51 44 60)

Vers quel type de société allons nous évoluer ?
Que faut-il faire pour gagner demain ?
- Faire le point sur l' évolution des entreprises de santé au niveau de l'organisation d'une part et des ressources humaines d'autre part.
- Face à une complexité croissante, donner des points de repère pour aider à construire ce qui n'existe pas et qu'il faudra bien imaginer.
- Construire un système de relation permettant de s'affirmer autonome et partenaire.
- Montrer où sont les " nouvelles orientations ou tendances " pour s'adapter et se transformer.
- Casser toute idée de " recettes ou de modèles " qui ne correspondent jamais à la réalité.

I - Approche occidentale

Le management du chaos, Tom Peters

Six idées clés

1) LE MONDE À L'ENVERS
- Caractérisé par :
  - Évolution rapide des technologies.
  - Augmentation exponentielle des coûts de santé.
  - Une médecine de pointe très coûteuse.
  - L'apparition d'une concurrence de plus en plus vive entre les établissements ou systèmes de soins (ambulatoire).
  - Les nouveaux consommateurs :
    - Une exigence de plus en plus forte sur le plan des patients
      - de leur "capital santé"
      - d'une "considération" de leur spécificité.
    - Le patient réclame un " droit à l'information ".
      - Il devient responsable de son "capital santé" qu'il commence à entretenir et à gérer (la forme <=> la maladie).
- Les dépenses de santé continuent à croître de façon très forte.
  - En l'an 2000, en France, elles seront supérieures aux dépenses d'alimentation.
- L'environnement actuel
  
  - Incertitude.
  - Choix plus étendu.
  - Demande pour une qualité supérieure et pour une réponse rapide.
  - Complexité croissante.
- Défi pour les soins infirmiers
  
  - Clarification du rôle des soins infirmiers.
  - La passion de la qualité des soins.
  - Travailler davantage en équipe et inter-disciplinarité.
  - Une plus grande reconnaissance de la qualification et du statut du personnel infirmier.

ENJEU N° 1 : La fin du "gigantisme" = Small is beautiful.

2) CLIENTS = UNE RÉPONSE A 200 %
- Le fil conducteur : Maîtriser les paradoxes
- LES 4 STRATÉGIES DE LA VALEUR AJOUTÉE :
  
  1) Jauger la QUALITÉ avec les yeux du CLIENT.
  2) Viser un service excellent, mettre en avant les avantages intangibles.
  3) Se doter d'une capacité de réponse totale.
  4) Forger le caractère unique de son établissement.
- LES 4 PILIERS DE LA COMPÉTENCE :
  
  1) Écouter, encore écouter, toujours écouter.
  2) Revaloriser les soins infirmiers au sein de l'organisation médicale.
  3) Faire du personnel infirmier les interlocuteurs privilégiés du patient.
  4) Innover à grande vitesse.
  
  ENJEU N° 2 : passer de la notion de patients à celle de clients
3) L'INNOVATION A GRANDE VITESSE
- Le fil conducteur :
  - Investir dans des petits projets aux applications pratiques immédiates.
  - Accumuler les "petites victoires"
- 4 FACTEURS CLÉS EN STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT :
  
  1) Développer les produits et services en équipe.
  2) Encourager l'expérimentation à tout prix.
  3) Pratiquer la subtilisation créatrice. (ne pas réinventer ce qui existe déjà)
  4) Généraliser le "bouche à oreille" comme outil de changement.
- 4 FACTEURS CLÉS EN TACTIQUE DE MANAGEMENT :
  
  1) Chérir les champions de l'innovation.
  2) Personnaliser l'innovation en pratiquant "l'impatience constructive".
  3) Encourager les "échecs précoces".
  4) Chiffrer les objectifs d'innovation.
ENJEU N° 3 : créer une capacité d'innovation à l'échelle des institutions
4) LES HOMMES

Rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoi
- Le fil conducteur :
  - Impliquer tout le monde dans tout.
- 4 CATALYSEURS À PROMOUVOIR
  
  - Écouter, célébrer, reconnaître.
  - Consacrer un maximum de temps au recrutement.
- 4 INHIBITEURS À SUPPRIMER
  
  - Simplifier la structure.
  - Redéfinir le rôle du personnel d'encadrement.
  - Éliminer la bureaucratie et les conditions de travail humiliantes.

ENJEU N° 4 : considérer les hommes comme la première richesse de l'entreprise

5) LES LEADERS ET LA PASSION DU CHANGEMENT
- Le fil conducteur : Maîtriser les paradoxes
LES 3 INSTRUMENTS DES LEADERS QUI SAVENT DIRIGER :

1) Apporter une vision inspiratrice.
2) Diriger par l'exemple.
3) Pratiquer un management transparent et visible.

LA DÉLÉGATION :

1) Écouter de toutes ses oreilles.
2) En déférer aux opérationnels.
3) Déléguer.
4) Instaurer un management horizontal en venant à bout de la bureaucratie.

LES FONDEMENTS DU LEADERSHIP : la passion du changement
- 1) Évaluer chacun sur sa passion du changement.
- 2) Créer un sentiment d'urgence (défis, challenges...)

ENJEU N° 5 : créer un nouveau style de management

6) UNE CONCEPTION ADAPTÉE AU CHAOS
- Le fil conducteur : il faut apprendre à discerner l'essentiel de l'essentiel.
- INSTAURER LA CONFIANCE GRACE AUX SYSTÈMES :
  
  1) Fixer des objectifs réalisables.
  2) Exiger une intégrité totale.
  Trois valeurs de base :
ENJEU N° 6 : développer l'esprit d'équipe
LES NOUVEAUX CRÉDOS DE PETERS
- 1) L'excellence c'est fini.
  - Pour rester COMPÉTITIF et devenir encore plus PROFESSIONNEL, il faut :
    
    - La flexibilité,
    - La souplesse,
    - La rapidité de réaction.
- 2) UNE CONSTANTE :
  
  - Impliquer chacun dans tout.
  - Former et former pour pouvoir réformer.
- 3) "Ce sont les hommes qui constituent la base de toute amélioration.Il faut que les gens aiment autant le changement qu'ils l'ont détesté dans le passé"
- Comment Peters en est-il arrivé là ?
  
  1) En 1982 Peters donnait l'impression que les grandes organisations avaient tout l'avenir devant elles. Aujourd'hui les conditions d'environnement et de concurrence sont si inconstantes que le type d'excellence que Peters décrivait en 82, est difficile sinon impossible à atteindre.
2) Aujourd'hui le message que Peters veut faire passer c'est celui de la capacité à changer.
Sur un plan pratique la flexibilité deviendra la nouvelle définition de l'excellence.
3) Tous les psychologues sont d'accord au moins sur un point : " l'être humain est résistant au changement "

4) Quand nous parlons de flexibilité, nous ne devons pas oublier que ceux qui sont en première ligne, c'est à dire sur le front de l'action, ne sont pas résistants au changement, bien au contraire... l'ouverture se fait souvent par la base.

II - Approche orientale

L'ère du Bunsha, Président SAKAI

LA SIGNIFICATION DU BUNSHA

Bunsha , vient de Warkeru = diviser et Kaisha = entreprise.

- La méthode du BUNSHA consiste à diviser l'entreprise, selon le mode biologique de division cellulaire : à partir d'une certaine taille, les structures sont trop complexes pour être gérables ...
- Retour à une dimension humaine.
- Pratique du small is beautiful.
- Le BUNSHA comporte une double dimension :

1) Un management par division cellulaire destiné à créer les conditions du bunsha au niveau des hommes = favoriser l'autonomie et la responsabilité.
2) Une stratégie de déploiement horizontal et non plus d'intégration verticale favorisant la mise en oeuvre de réseaux et d'équipes performantes = favoriser l'adaptabilité.
LE MANAGEMENT PAR DIVISION CELLULAIRE
- À partir d'un certain stade le rôle du manager c'est de provoquer le BUNSHA, c'est à dire d'inciter son organisation à essaimer de façon à prévenir toute menace d'hypertrophie et "à externer sa croissance".
- Le Bunsha est donc une méthode visant à :
  
  - Réduire au maximum le poids des structures.
  
  - Purifier leur fonctionnement.
  
  - Elle se situe foncièrement dans une culture des flux (énergies, échanges) (répétition, accumulation, renforcement)
LES TROIS PRINCIPES CLÉS

1) L'aotenjo. 2) La production artificielle des créateurs d'entreprises. 3) La duplication du vivant.

1) L'aotenjo

- C'est " d'avoir le ciel bleu et parfaitement clair au dessus de sa tête".

- Ne pas "être bridé", "ne pas être qu'un simple rouage dans l'organisation".

- La responsabilisation complète, réalisée dans l'aotenjo est la condition pour que les hommes s'intéressent et s'investissent à 100% dans leur travail et mobilisent leurs potentialités pour mieux faire.

- C'est la réconciliation de l'humanisme et de l'efficacité.Il n'y a plus de contradiction ou opposition entre travail et plaisir. Le travail devient un moyen de réalisation et d'épanouissement parmi d'autres.
L'aotenjo suppose que le service est de petite taille et privilégie le rapport entre les hommes au sein de l'entreprise sur l'organisation et les structures "l'hypertrophie de l'organisation provoque l'atrophie des hommes"

2) Le principe de la production artificielle des créateurs d'entreprises.

- La méthode bunsha vise avant tout au niveau des hommes "à faire émerger des leaders capables de se réunir autour d'un projet dont l'objectif à terme sera toujours l'amélioration d'un service"

- La méthode bunsha met donc l'accent sur la constitution d'équipes capables de relever des challenges et de se roder ainsi au leadership avec une finalité ... " d'être capable un jour d'assumer de nouvelles responsabilités au sein d'un service ou d'une équipe"

- Toute la méthode bunsha favorise la constitution de nouvelles compétences au niveau humain pour produire de nouveaux leaders et de nouveaux services.

3) Le principe de la duplication du vivant.

Dans le système bunsha l'entreprise de santé est fondamentalement vécue comme un organisme et non comme une organisation. L'organisme relève de la biologie et non de la logique.

- En fait, le bunsha "joue le rôle de l'ADN dans la cellule vivante". Il stocke les informations génétiques.

- L'organisation repose, elle, sur la logique, sur des règles, sur une gestion aussi rigoureuse des hommes que des problèmes. À cette vision logique et linéaire s'oppose celle d'une entreprise de santé en interaction permanente avec son environnement (écosystème) où l'imperfection devient synonyme de progrès dans la mesure ou elle permet de créer de nouveaux espaces pour s'adapter aux évolutions du milieu.

Éloge du changement et de la remise en cause.
Pour bunsha la vie c'est le mouvement et le mouvement c'est la vie

QUE CONCLURE ?

Que l'on parte des approches occidentales ou de l'approche orientale on arrive aux mêmes conclusions : s'adapter et se transformer, changer ou disparaître.

Bibliographie
Peters T. , Le management du chaos, Interéditions, Paris, 1988, 610 p.: septembre 1993
Dr Lucien Mias

Retour