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Un projet de service ^{4 pages}

• « Sans grand dessein, les services vivent au jour le jour... » Les agents vivent dans une perpétuelle incertitude du lendemain et ne comprennent pas la finalité de leurs actions. Aucun lien solide ne les unit, si ce n'est un grand fatalisme devant les aléas de leur réussite ou une résignation passive devant la répétition des échecs.
  • Une seule référence stable, la culture de l'administration pour qui le futur ne peut être que la reproduction identique du passé.
  • Une seule certitude : la légitimité des actions, des habitudes et droits acquis ; un seul objectif : les maintenir contre vents et marées.
  • Sans projet, le personnel ne se mobilise pas autour d'objectifs de progrès, que sa culture conservatrice lui fait rejeter.
    • Mais dans la tourmente (d'un changement politique ou institutionnel) rien ne résiste et tout s'écroule. Chacun pour soi tente de se raccrocher aux épaves du navire ou de gagner un nouveau bâtiment en invectivant le ciel, responsable du naufrage.

I - Un projet pour quoi faire ?

• Pourquoi maintenant ?
  • "Lorsque les temps sont incertains, la sagesse recommande d'afficher quelques certitudes" P. Morin "Le management et le pouvoir", 1985.  

• Plusieurs raisons fortes d'élaborer un projet :  
  • - l'administration découvre les lois de l'économie et de la productivité.
  • - les "usagers" ne sont plus des assujettis et expriment des exigences de considération, de "clients".
  • - les hiérarchies traditionnelles sont inadaptées à la communication interne.
  • - les collaborateurs attendent une véritable démocratisation des relations de travail.
  • - la formation professionnelle doit être réactualisée dans un sens plus psychosociologique
  • - la décentralisation a suscité des interrogations sur la finalité des missions qui ne peuvent trouver de réponse que dans un véritable projet. 
• Comme toute démarche participative, c'est une affaire de longue haleine pour aboutir à un projet partagé par tous.
  • C'est d'abord une démarche de communication interne, par la mobilisation de son personnel, et externe par l'identification de l'organisation.

II - Qu'est-ce qu'un projet de service ?

• Équivalent de projet "d'entreprise" pris au sens de "ce que l'on se propose d'entreprendre".  

• Nécessairement global, il doit être suffisamment précis pour servir de référence permanente à la réflexion et à l'action.  

• Il relie l'histoire de l'organisation à son destin, son inertie inconsciente à son dynamisme volontaire.
  • Un projet de service est un cadre fédérateur tourné vers l'avenir.
  • Référence permanente et globale, il exprime une volonté collective, forte et précise, et détermine des principes d'actions et des normes de comportement professionnel. 
• Il vise à mobiliser le personnel, à orienter les décisions des dirigeants et à conduire l'action dans une direction commune largement acceptée.  

• Un projet doit répondre à trois questions
  • - A quoi servons-nous ?
  • - Où voulons-nous aller ?
  • - Que gagnerons-nous ? 
• Un projet présente cinq caractéristiques
  • - C'est un document écrit.
  • - C'est un texte dynamique.
  • - C'est un pacte de participation.
  • - C'est un message du service.
  • - C'est un projet mobilisateur.

III - Un projet, quel contenu ?

• Ils ont tous un certain nombre de points communs quelle que soit l'organisation.
  • - Ils débutent presque toujours par l'affirmation ou le rappel de leurs ATTRIBUTS ou caractéristiques qui les distinguent des autres organisations et fixent la place de l'organisation dans la société et son rôle social (Vocation, Mission, Finalité).  

  • - Ils se poursuivent généralement par l'exposé des ATOUTS de l'organisation, de ses compétences distinctives, parfois de ses forces et rarement de ses faiblesses.  

  • - Ils contiennent toujours la proclamation des AMBITIONS et des intentions de l'organisation pour l'avenir, souvent énoncées de manière mobilisatrice, et même parfois combative.  

  • - Ils se terminent souvent par la définition d'ATTITUDES, à travers des systèmes de valeurs, des normes de comportement et des règles du jeu. Ces éléments sont parfois isolés du projet proprement dit, dans une "charte du fonctionnement".  

  • - Ils peuvent contenir, ou non, l'énumération des ATTENTES que l'organisation et son personnel expriment en contrepartie de leurs engagements collectifs.  

• Slogan, devise et logogramme sont les véhicules du projet.  
  • - L'appropriation du projet par la masse nécessite une formule aussi lapidaire que possible :
    • "devise" exprimant une pensée,
    • ou "slogan", formule frappante.
  • - Le logogramme : identification de l'institution par les partenaires extérieurs
    • le logo doit être symbolique de l'activité ou de l'objet qu'il représente ; et label du personnel. 
• Pour être un bon outil de management, un projet de service doit être :
  • - SIMPLE dans son libellé (une page, trois principes, dix phrases) ;
  • - VASTE dans son objet (toute la vie du salarié est engagée) ;
  • - NÉCESSAIRE dans sa finalité (et non pas fortuit ou secondaire) ;
  • - MOBILISATEUR dans son contenu ;
  • - COLLECTIF, c'est à dire partagé du directeur à l'employé ;
  • - ÉQUITABLE, donc légitime (pour que tout le monde y retrouve son compte) ;
  • - AFFECTIF plus qu'intellectuel. 
• Le ton à adopter peut être "qualitatif", "conquérant", "affectif ".
  • "Nos produits ou services sont les meilleurs"
  • "Notre ambition c'est de gagner"
  • "Nous apportons un service adapté à vos besoins, nous traitons vos problèmes"

IV - Comment élaborer un projet ?

• L'IMPOSER...
  • On s'expose à un rejet collectif en voulant brutalement transgresser les valeurs inconsciemment ancrées... sauf si le bateau coule! 
• AFFICHER CLAIREMENT LA VOLONTÉ de FAIRE PROGRESSER L'ORGANISATION...
  • Au lieu de vouloir tout changer d'un coup... encourager les conduites novatrices, susciter les initiatives individuelles.
  • Petit à petit, le projet, partagé par le plus grand nombre, influera sur la culture...qui rétroagira...  
• ÉLABORATION CENTRALISÉE OU DÉCENTRALISÉE ?  
  • Dans les deux cas association du plus grand nombre d'agents de l'organisation dans une réflexion collective.  
  • ÉLABORATION CENTRALISÉE
    • Les agents admettent que les choix stratégiques, les enjeux et la mesure des difficultés sont bien de la responsabilité du leader qui dirige. Ils demandent en contrepartie, non seulement d'être informés, mais de participer à l'oeuvre commune.
    • S'articule autour de cinq phases :
      • - Définition (collégiale ou non) de la structure et du contenu du projet .
      • - Lancement du projet par une réunion générale des cadres et syndicats.
      • - Campagne d'information pour sensibiliser l'ensemble du personnel.
      • - Formation de groupes destinés à se prononcer sur les diverses questions posées par le projet.
      • - La rédaction d'un "Projet dérivé" et son application dans la structure. 
  • ÉLABORATION DÉCENTRALISÉE
    • Préférable dans les organisations ou le pouvoir est largement délégué dans plusieurs implantations géographiques.
      • Il faut mettre en cohérence les réflexions initiées dans la structure en diffusant un avant-projet fixant ses orientations et ses limites.
    • - Pré-projet élaboré par la direction et étudié en groupe de travail transversal
    • - Dans les différents services réflexion conduites par chaque membre du groupe de travail entre ses réunions successives.
    • - Rédaction d'un projet final par la direction à partir des éléments fournis par le groupe de travail.
    • - Application du projet dans la structure.

V - Comment le mettre en oeuvre ?

• 1) Mettre en place une POLITIQUE D'INFORMATION INTERNE, solide, régulière et complète.  

• 2) Afficher clairement les AMBITIONS et les VALEURS DE RÉFÉRENCE.
  • Le flou artistique n'engendre à la longue que méfiance et inquiétude. 
• 3) Assurer en permanence la COHÉRENCE DES PRATIQUES avec les valeurs affichées, tout décalage étant interprété comme la preuve de duplicité supposée.
  • Le comportement doit être en parfait harmonie avec le discours. 
• 4) Abattre les CLOISONNEMENTS, faire la chasse aux HABITUDES et aux RÉSISTANCES qui s'opposent aux objectifs recherchés.  

• 5) Faire en sorte que les efforts de chacun soient reconnus à leur juste valeur et reçoivent une juste RÉTRIBUTION.

VI - Lancement.

• Soit de type " PONT d'ARCOLE " méthode rapide et vite efficace à condition de posséder des dons d'entraînement charismatiques.
• Soit de type " JEU de GO ", méthode lente d'approche progressive, nécessitant temps et patience.

VII -Maintenance

• Un projet n'est jamais fini : il ne vaut que par sa progression et son adaptation permanente aux dernières évolutions de l'environnement.   

Éditiquye : Dr Lucien Mias
29 mai 2000

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